Klient je v bance větším pánem než kdykoli dřív

Byznys

Zákazníci očekávají, že banka všechno vyřídí za pár minut. A na nás je, abychom jejich přání splnili, říká Petr Brávek, jeden ze dvou Čechů v představenstvu Erste Group Bank. Jak bankovní skupina, do které patří i Česká spořitelna, přechází do digitálního věku? Co to přinese klientům? A proč kvůli tomu šéfové sedí spolu?

img DALŠÍ FOTOGRAFIE V GALERII

Celé představenstvo Erste sdílí jednu místnost, což je u banky celkem neobvyklé. Proč jste si to tak zařídili?

Vychází to z konceptu, že lidé musí spolupracovat. Moderní bankovnictví znamená, že se velmi prolínají jednotlivé role. A pokud chceme, aby jednotlivé profese uvnitř banky pracovaly společně, je potřeba, aby to bylo vidět už od nejvyššího vedení.

 

Víte ještě o nějaké jiné bance, kde sedí všichni šéfové spolu?

Zatím ne. A často to překvapí i lidi ze špičkových technologických firem, které s námi spolupracují. Tam je tenhle koncept obvyklejší, ale u banky to nečekají. Ve skutečnosti je ale společné sezení jen krokem přes vlastní ega, daleko větší změnou je proces digitalizace, kterým banka prochází. A je dobře, že je znát, že to s přechodem na banku digitálního věku myslíme vážně.

 

V čem ta proměna spočívá?

Erste je na rakouském trhu považována za banku s nejlepším elektronickým bankovnictvím. Produkt George, jehož zavádění jsme loni v listopadu dokončili, se stal standardem pro to, jak by mělo elektronické bankovnictví vypadat. A jsem rád, že se stejnou aplikací, na jejímž vývoji se významně podíleli i čeští odborníci, dovedeme jít i na český a slovenský trh.

 

Věříte, že bude fungovat i v Česku?

Zatím má George v pilotním provozu na českém trhu tři sta tisíc uživatelů a funguje dobře. Věřím, že až během jara produkt masověji zavedeme, bude úspěšný i u českých klientů.

 

Liší se nějak čeští a rakouští klienti?

V Česku má daleko větší úspěch mobilní aplikace, lidé více žijí s mobilem. A ukazuje se, že to už zdaleka není jen transakční aplikace – tedy že by lidé přes elektronické bankovnictví jen posílali peníze –, ale využívají i další funkce, vyřizují si tak úvěry, investují. V podstatě tak nahrazují podstatnou část veškeré komunikace s bankou.

 

Co dělá pan COO

Jste členem boardu Erste Group Bank AG v roli nazvané COO. Co vlastně obnáší taková činnost COO?

Zodpovídám za denní provoz banky, za vypořádání všech obchodů, které banka udělá, ať už s privátní klientelou, nebo na finančních trzích. Tedy že se vypracují příslušné smlouvy, transakce se zadají do systémů a podobně. Aby to bylo možné, musím zodpovídat za všechny počítače a počítačové systémy, které v bance jsou, a také za elektronické bankovnictví. Do kompetence COO patří i to, aby byly bankomaty zásobovány penězi, a další podobné věci.

 

Ta denní operativa typu zavážení bankomatů je ovšem asi v rukou lokálních bank.

Jistěže ano. Ovšem i v této oblasti jsou určité strategické cíle. Například to, jak se postupně digitalizuje a automatizuje vnitřní chod bank, jak se zbavují papírového úřadování nebo jak flexibilně fungují jednotlivé systémy.

 

Kolik lidí ve skupině vlastně v těch vašich oblastech pracuje?

Ze zhruba 47 000 zaměstnanců ve všech zemích připadá na IT asi pět tisíc a na operations, tedy ty, kdo vypořádávají všechny obchody, také pět tisíc.

 

Jestli to správně chápu, digitalizace v bankovnictví se netýká jen vztahů s klienty, ale obnáší také změnu vnitřního fungování bank.

Dříve se veškerý chod odehrával na papírech. Taky když jsem v osmdesátých letech žádal ve spořitelně o novomanželskou půjčku, trvalo vyřízení přes měsíc. Dnes směřujeme do stavu, kdy klient elektronicky požádá o úvěr, jeho žádost se automaticky zpracuje, vyhodnotí se míra rizika, smlouva se stvrdí digitálním podpisem a peníze se mu během pár desítek minut připíší na účet. Klient očekává rychlé jednání, a aby tomu banka dostála, musí jít téměř o plně digitalizovanou továrnu na finance.

 

Z toho plyne, že některé profese z bank mohou zcela vymizet a jiné se musí změnit.

To se děje. Podstatně rostou požadavky na kvalifikaci lidí v jednotlivých profesích a zejména na to, aby byli schopni pracovat společně. Řeknu to třeba na příkladu lidí z IT: zatímco dříve bankovní specialista vymyslel produkt, pak dal zadání do IT a třeba po roce dostal k produktu příslušný program, dnes lidé z IT společně se specialisty produkty rovnou vyvíjejí. Nemají na to rok, ale týdny, pak produkt vrhnou na trh a podle reakce klientů jej ještě případně upravují.

 

Co to znamená pro řízení banky?

Musíte úzce spolupracovat, abyste vzájemně rozuměli všem aspektům té které činnosti. Ale hlavně je potřeba změnit přístup a nechat lidi tvořit. Postup ve smyslu „command and control“ (zavel a kontroluj) už nefunguje. My nemůžeme říci, že za pět let bude fungovat to a to, protože to dnes prostě nevíme. Ale víme, že tak, jak se to dělalo po desítky let v minulosti, už to fungovat nebude. Takže můžeme přivést co nejlepší lidi a vytvořit prostředí, aby se mohli přímo podílet na proměně fungování banky. Pokud banka dovede změnit své tradiční postupy a otevřít se novým řešením, ještě to neznamená, že vyhraje. Ale když ne, pak celkem jistě prohraje.

 

Klient nechce hypotéku, ale bydlení

Jak důležité jsou pro banky digitální produkty z pohledu výnosů?

Počítá se s tím, že by brzy něco mezi 25 až 40 procenty výnosů mělo přicházet z mobilních aplikací. To je obrovské množství peněz. Ale také to obnáší obrovské investice, aby banky vylepšily svou digitální interakci s klienty. Ukazuje se, že až 95 procent veškeré komunikace mezi bankou a klientem probíhá v elektronické podobě a jen pět procent v pobočkách. Těch pět procent je ale tak významných, co do objemu obchodů, že bez poboček banka fungovat nemůže.

 

Proč my klienti potřebujeme pořád chodit do poboček?

Ukazuje se, že kombinace digitálního a fyzického světa je to, co klienti vyžadují. A zdaleka nejen v bankovnictví. Podívejte se na internetové obchody typu Amazon či Alza, které také mají fyzické prodejny a výdejny. Lidé zkrátka potřebují tu a tam osobní kontakt. A pro některé složitější operace, kam třeba patří i hypotéky, je návštěva pobočky lepší. Stejně tak je dobré mít osobní kontakt s člověkem, se kterým můžete probrat své finanční zdraví, poradit se o plánech, investicích a podobně. A v tom je pobočka stále nenahraditelná. 

 

Mění se to generačně?

Mění, čím jsou lidé mladší, tím je v pobočkách vidíme méně, a o to více si dovedou všechny své záležitosti vyřídit z mobilu. A s postupující možností digitálních podpisů smluv frekvence jejich návštěv v bance dále poklesne.

 

Kde vlastně lidé uzavírají více obchodů? Na webu, nebo v pobočce?

Jednoznačně vede pobočka, tam je stále z pohledu banky prodejní výtěžnost mnohem větší. Ale výrazně se to posouvá, pokud to v digitálním prostředí udělá banka správně.

 

V čem to spočívá?

Klient přijde do pobočky s tím, že něco konkrétního chce a zároveň má čas. Na webu není ochoten věnovat celé záležitosti tolik času a banka se musí přizpůsobit. Ale jde to. Víme třeba, že je dramatický rozdíl v úspěšnosti, pokud se banka ozve klientovi do pěti minut od chvíle, kdy na internetu přeruší proces sjednávání úvěru, nebo do čtyřiadvaceti hodin. Na Slovensku jsme v této oblasti nejdále a vidíme velký nárůst v úspěšnosti na internetu.

 

Jako laik si představuji, že systém banky, který ví, kolik mám na účtu, jaké mám příjmy a za co kdy utrácím, bude umět celkem přesně odhadnout, co bych právě potřeboval.

Nabízet klientovi to, co je pro něj správné, v kontextu informací, které o něm banka má, je přesně ten směr, kam se bankovnictví posouvá. Banka umí poznat, zda věc, kterou si chce klient pořídit, má rozumnou cenu. Dovede poznat, zda klientovi nebudou v budoucnu chybět peníze. Umí zařídit, aby klienta nezaskočil výpadek příjmu, a případně i pojistit onu věc, aby ji mohl klient užívat tak, jak potřebuje. Všechno tohle banka ví a umí. Pokud bude správně pracovat s daty, může přinášet klientovi větší užitek.

 

Demokratizace bankovnictví

Po zavedení nové směrnice PSD2 ovšem bude muset banka dát svá data o klientovi k dispozici i třetím stranám, pokud si to bude klient přát.

My se toho vůbec nebojíme. Je to další krok k demokratizaci bankovnictví. Vytváří to prostor pro společnosti, které dovedou s bankovními daty pracovat tak, aby nabídly klientovi nový a lepší zážitek. A my sázíme na to, že budeme právě jedněmi z těch, kteří to dovedou, a že v naší aplikaci bude moci klient pracovat i se svými účty v jiných bankách. Aplikaci na to máme připravenou.

 

Myslíte tedy, že na oné demokratizaci trhu můžete spíše získat než ztratit?

Klient bude tím, kdo rozhodne, co pro něj má smysl. Myslím, že půjde za tím, kdo mu nabídne pohodlný uživatelský zážitek. A také tam, kde mu dobře poradí a pomohou řešit jeho finanční zdraví. Klasické bankovní produkty budou pořád stejné: něco uložíte, něco si půjčíte, něco někam pošlete. Ale klient nechce bankovní produkt, nechce hypotéku, chce bydlet. A v rámci bydlení se může s bankou poradit o tom, kde nemovitost získat, zda je nabízená cena přiměřená a v místě obvyklá. Dnes už fungují takové aplikace, kde stačí, když si vyfotíte dům na prodej, a dozvíte se, zda je k dispozici, kolik stojí, i to, jestli byste na něj měli a za jakých podmínek.

 

Takže se banka stane i realitním agentem?

Do jisté míry by to tak mělo fungovat. Banka si může předem s klientem namodelovat, jakou nemovitost a v jaké oblasti si klient může koupit a jak ji bude financovat. Může mu doporučit, jak by měl pracovat s ostatními výdaji, aby se nedostal do složité situace. A dál mu pak dovede nabídnout řadu pomocných služeb od ověření ceny až po vyřízení papírování na katastru. Tenhle posun musejí banky pochopit a uvědomit si právě to, že klient nechce hypotéku, ale bydlení.

 

Nemají však v tomto směru větší šance menší a dravější firmy než klasické banky s miliony klientů?

To je relevantní otázka a zabýváme se jí několik let. Mluvilo se o tom, že banky budou válcovány ze strany fintech společností, které nabídnou lepší a modernější řešení. V poslední době ale vidíme spíše to, že banky a fintech společnosti spolupracují. I my máme naši aplikaci George postavenou tak, abychom do ní mohli připojovat různé aplikace, které budeme vytvářet společně s dalšími. K demokratizaci bankovnictví lze přistoupit defenzivně, nebo ofenzivně. A my si myslíme, že jediná správná cesta je ta ofenzivní.

 

Neobáváte se tedy, že roli bank převezmou jiné společnosti, postavené na technologiích?

Jsou tu vlastně dva světy vedle sebe. Na jedné straně jsou klasické bankovní operace, práce s depozity klientů, vypořádávání obchodů a další. To všechno podléhá regulatorním pravidlům a rozhodně není úplně jednoduché začít podnikat v této oblasti. Ale v té části, kde banka komunikuje s klienty, kde je obsluhuje na internetu, tam už žádná regulace není a trh je mnohem konkurenčnější. Pokud banky nechtějí být jen poskytovatelem služeb, jež pak bude klientům přeprodávat někdo jiný, musejí se snažit, aby to byly ony, kdo nabídne klientům komfort, který chtějí a potřebují.

 

Přirovnáme-li to k železnici, buď budete pouze správce kolejí pro jiné dopravce, nebo na nich budete provozovat dobré vlaky, a tím pádem mít i příjem z jízdenek.

To docela sedí. A na nás je, abychom dovedli provozovat takové služby, které budou klientům vyhovovat. Pozice klienta posiluje a podle mne je to správné. Dříve, když přicházel klient do pobočky, stával se menším a menším a bankovní úředník mu spatra říkal: Co potřebujete? Teď přichází klient větší a větší a bankovní úředník se ptá: Co pro vás mohu udělat?

 

A co pro klienta může udělat digitalizace v oblasti finančního zdraví, o které jsme mluvili?

Je toho velmi mnoho. Systém vám analyzuje výdaje, můžete si nastavit spoření do digitálních obálek na různé výdaje do budoucna, ať je to dovolená, nebo třeba nová televize. Anonymně vám dovede srovnat hospodaření s jinými klienty v obdobné situaci a ukáže, kde utrácíte nadprůměrně. Při nákupech větších věcí, třeba té televize, vám dovedeme nabídnout nejvýhodnější způsob financování. A celou řadu dalších věcí tak, aby se klient nedostal do těžkostí a ty se pak nemusely řešit ex post například konsolidací půjček.

 

Klíčová role Česka

Vedle funkce ve vedení Erste jste také v dozorčí radě České spořitelny. Co tato funkce obnáší?

Průřezový dohled nad řízením spořitelny ve všech oblastech. Je v tom chápání obchodní strategie, plánů, strategie jednotlivých značek, technologií, investičních záměrů a v neposlední řadě také starost o to, jak jsou spokojeni zaměstnanci.

 

V České republice se má za to, že spořitelna je nejdůležitější a nejvýdělečnější část celé Erste Group. Je to tak?

Ano. Je to dáno velikostí i kvalitou transformace, která ve spořitelně po privatizaci proběhla. A také nasazením všech lidí, kteří ve spořitelně jsou. Česko, Slovensko a Rakousko jsou nejprogresivnější v celé skupině a také se programově nejvíce sblížily.

 

Proč?

Historicky se v Česku a na Slovensku, kde byly domácnosti i firmy po pádu socialismu podfinancované, banka zaměřila na oblast úvěrů a půjček. V Rakousku, které bylo naopak velmi vyspělé, se rozvíjela oblast investování. A když tyhle dvě části propojíte, máte v podstatě celé bankovní fungování. Proto k sobě tyto tři země tak pasovaly.

 

Jste také v týmu, který řídí stavbu nového sídla spořitelny. V čem bude kampus na Smíchově jiný než ten ve Vídni?

Vídeňský kampus byl vynikající projekt. Byl tak oceňován odbornou veřejností i uvnitř samotné skupiny. Ale rozhodovalo se o něm před nějakými osmi deseti lety. Takže Česká spořitelna může brát vídeňský projekt jako základ a dívat se na to, jak a kam se za tu dobu posunuly administrativní budovy, i jak mají být propojeny s okolím. Bude to extrémně zajímavý projekt, na což ukazuje i veliký zájem architektonických kanceláří z celé Evropy.

 

Bude představenstvo spořitelny také sedět pohromadě?

To bude na nich, ale myslím, že budou chtít. Na vídeňském příkladu je vidět, že příčky mezi členy vedení opravdu nikomu nechybějí.

 

Z technika bankéřem

Vystudoval jste ČVUT, v roce 1995 jste ale zamířil do bankovnictví. Co vás přivedlo do Creditanstaltu?

Náhoda. Od roku 1990 jsem byl ve Švýcarsku a tam programoval a dělal různé počítačové projekty. A když jsem se vrátil, ptali se v Creditanstaltu, zda bych jim nechtěl naimplementovat první elektronické bankovnictví. Naštěstí se ptali jen, jestli chci, a ne, jak to udělám. Protože to jsem na začátku nevěděl, ale dobře to dopadlo. A tím, že jsem tam začal řešit technologie, dovzdělal jsem se i v bankovnictví, protože bez toho by to nešlo.

 

A pak přišlo období fúzí.

Nejprve Bank Austria koupila Creditanstalt a já dostal za úkol zfúzovat na českém trhu ty dvě banky do jedné. A později zase spojit Bank Austria Creditanstalt s HypoVereinsbank do HVB. Po těch fúzích jsem pak dělal dva roky finančního ředitele (CFO) a dva roky šéfa retailu, takže jsem měl možnost si i zblízka osahat to, co jsem předtím teoreticky nastudoval.

 

Po prvních jedenácti letech jste pak zamířil na pražské letiště.

Dostal jsem zajímavou nabídku, abych se jako CFO podílel na přetransformování státního podniku na akciovou společnost.

 

Jakou zkušenost jste si z toho odnesl?

Byl jsem rád, že to dobře dopadlo. Převedli jsme letiště do podoby normálně auditovatelné firmy, dostavěl se v té době druhý terminál, přestrukturovali jsme asi desetimiliardový úvěr od investiční banky. Měl jsem radost, že jsem odcházel z firmy, která měla nastavené standardní fungování a dostatek peněz.

 

Pak jste dostal nabídku od spořitelny, abyste se vrátil do bankovnictví?

Spořitelna přišla s nabídkou, zda bych se nechtěl vrátit a pustit se do oblasti operations. Mně to připadalo jako výzva, byla to největší banka. Tak jsem se dostal k technologiím ve spořitelně. A k tomu jsem pak dostal na starost ještě rakouskou firmu, která má asi tisíc lidí a dělá technologie pro celou skupinu. Tehdy jsem pracovně pendloval půl týdne ve Vídni, půl v Praze. A když jsem manželce slíbil, že už se vrátím domů, dostal jsem nabídku, zda bych to nechtěl vzít přes Bratislavu.

 

A po angažmá ve vedení Slovenské sporiteľni pak přišla nabídka do Vídně do vedení celé skupiny.

Takže z návratu do Prahy zase sešlo. Té možnosti si samozřejmě velmi vážím. Je to i důsledkem toho, jakou pozici má spořitelna ve skupině a jaké možnosti pro Čechy se ve skupině díky tomu otevírají.

 

Na jak dlouhou dobu se uzavírají kontrakty ve vedení Erste Group?

Na tři roky. Ovšem po prvním roce a půl jsem dostal nabídku na další období, takže aktuálně mám kontrakt do konce roku 2020.

 

Užitek a limity euroremcání

Jste podstatnou část kariéry spjatý se středoevropským regionem. Jak vnímáte vlnu nespokojenosti s fungováním Evropské unie, která se nyní projevuje v některých středoevropských zemích?

Myslím, že nespokojenost je pozitivní a posouvá věci kupředu. Navíc je k ní důvod, EU má jistě velké rezervy. Navíc na rozdíl od doby před listopadem, kdy jsme dávali průchod nespokojenosti v hospodě čtvrté cenové skupiny, teď můžeme opravdu reálně něco dělat a měnit. Remcání je namístě, zvlášť když prostoru ke zlepšení je spousta,  ale vidět jako alternativu opuštění společného evropského prostoru, to mi nedává smysl. 

 

Kupříkladu Poláci směrem k EU také hodně remcají, ale pro opuštění se jich v průzkumech vyjadřuje sotva desetina, v Česku je to výrazně více.

Když přišel převrat, byla generace mých rodičů, kterým bylo v té době šedesát, přesvědčena, že udělá cokoli, aby se jejich děti měly lépe. To pro mne byla taková stabilizační vrstva společnosti. Možná že spousta těch, kteří socialismus už příliš nezažili, o válce a poválečném období nemluvě, tohle přesvědčení nemá. Neviděli tu obrovskou změnu, která se v Česku za posledních osmadvacet let odehrála. Ta stará touha po příslušnosti ke svobodnému světu je pro ně pryč a oni vidí hrozby jinde. Proč by je ale měla odstranit orientace na Východ, to nechápu, zvlášť když pro to neexistují žádné racionální argumenty.

 

 

Mezi Vídní a Prahou
Petr Brávek
Vídeň byla prvním západním městem, kam se Petr Brávek (56) za socialismu podíval. Při odjezdu si s manželkou tehdy v osmdesátých letech řekli, že se tam ještě někdy vrátí. Když v roce 1995 začal pracovat v Praze pro Creditanstalt, banku sídlící ve Vídni, mělo to své emocionální kouzlo. Dnes pracuje ve vídeňské centrále Erste Bank Group jako člen představenstva a zároveň COO (Chief Operations Officer). Rodinu a maminku má stále v Praze, a tak pravidelně každý týden pendluje mezi oběma osudovými městy svého života.
Reklama
Advertisement
Reklama
Advertisement
Reklama
Advertisement

Sdílení

Reklama
Advertisement

Podpořte nezávislou žurnalistiku

I díky Vám mohou vznikat finančně náročné texty a reportáže v magazínu Reportér.

200 Kč 500 Kč 1000 Kč Jiná částka

On-line platby zajišťuje nadace Via a její služba darujme.cz

Reklama
Reklama
Advertisement