Mým nejdražším. Speciál – rodinné firmy

Covidové ohrožení od počátku roku 2020. Tragické úmrtí Petra Kellnera na jaře 2021. A ruská invaze na Ukrajinu v únoru 2022. Tyto tři události posunuly uvažování českých podnikatelek a podnikatelů o správě a uspořádání rodinných majetků.

Po nástupu covidu měli najednou byznysmeni mnohem více času na dlouhodobé záležitosti. Odpadlo cestování i společenské akce, omezily se schůzky, podnikání řady z nich přešlo do udržovacího režimu. Najednou tak byl prostor na řešení záležitostí, které v běžném chodu vždy „mohly počkat“.

Od podzimu 2020 pak začalo přibývat obětí nemoci a bylo evidentní, že těžký, či dokonce fatální průběh covidu může potkat i ty, kdo se do té doby cítili zcela zdrávi. Podobný trend se neprojevil jen v Česku, ale i jinde ve světě, jak ukázal už na konci roku 2020 společný průzkum organizace Family Business Network a mezinárodní poradenské firmy PwC. Před pandemií mělo podle tohoto průzkumu vyřešeno nástupnictví 15 procent rodinných firem, na konci prvního roku s covidem už to bylo třicet procent.

Když 27. března 2021 při havárii vrtulníku u aljašského ledovce Knik zemřel nejbohatší tuzemský byznysmen Petr Kellner a další čtyři muži na palubě, vyvolalo to v českém podnikatelském prostředí šok. Následně se prudce zvýšil zájem o služby správcovských firem, právníků, poradců a dalších odborníků, kteří se specializují na majetkové uspořádání a péči o osobní a rodinné majetky.

Šestapadesátiletý Petr Kellner byl sportovec, který se udržoval ve formě, na Aljašce byl s přáteli na snowboardové výpravě. Zemřel při havárii, jejíž vyšetřování sice ještě nebylo po roce, v době uzávěrky tohoto vydání Reportéra oficiálně uzavřeno, okolnosti nehody a průběžné informace však nasvědčovaly tomu, že šlo nejspíše o chybu pilota. Právě po této události si řada podnikatelů uvědomila, že tragická nehoda může postihnout každého.

 

Vojenská agrese Ruska vůči Ukrajině, výhrůžky ruského prezidenta Putina, ostřelování ukrajinských měst, zabíjení civilistů a související uprchlická vlna pak posílily další rozměr uvažování českých byznysmenů. Řada z nich se pustila do okamžité pomoci: finanční, věcné i organizační.

Ti nejmovitější jednotlivci a jejich firmy poukazovali okamžité peněžní dary v desítkách milionů korun, objevily se i dary přesahující stomilionovou hranici. Již dříve se spousta podnikatelek a podnikatelů věnovala filantropii. Někteří dokonce věnovali na dobročinné účely podstatnou část svého majetku. Filantropické aktivity se postupně stávaly i součástí rodinných ústav a nacházely své místo i v závětích či v plánech dlouhodobého majetkového uspořádání.

V posledních týdnech tento trend podle právníků a správců rodinných majetků ještě viditelně zesílil. Někteří se také zároveň začali zabývat tím, jak si vytvořit určitou finanční rezervu v měnách zemí, které jsou dále od válečného konfliktu.

 

Stabilita v krizích

Covidová pandemie významně otřásla světovými ekonomickými vztahy a také fungováním řady odvětví a firem. Některé byly postiženy rovnou, ať už výpadky v odbytu, nuceným zavřením některých provozů nebo třeba problémy ve světové dopravě. Další pak utrpěly druhotné škody v důsledku zdražování materiálů, nedostatku nejrůznějších komponent (například čipů do aut a počítačů nebo dílů na jízdní kola) nebo kvůli zdražení energií. Putinova válka přitom energetický šok dále umocnila.

Rodinné firmy přitom vykazují vysokou míru odolnosti, a to i v krizových situacích. Už zmiňovaný světový průzkum PwC a Family Business Network (FBN) například ukázal, že během prvního roku pandemie 79 procent z téměř tří tisíc zkoumaných rodinných firem nepotřebovalo žádnou finanční výpomoc a jen zhruba třetina krátila dividendy.

Hana Procházková, jež stojí v čele české odnože FBN, která sdružuje zhruba čtyřicítku středních a větších firem, říká, že právě stabilita a pevný základ jsou pro členské firmy spolku typické. Jan Pavelka, šéf Asociace rodinných firem, pak poukazuje na to, že společnosti, které před pandemií vycházely nejlépe v českém průzkumu odolnosti firem, pak svou pozici skutečně potvrdily i během covidové krize.

„Výhodou rodinných firem je, že mohou upřednostňovat dlouhodobé cíle a nejsou tolik pod tlakem okamžitých výsledků,“ říká Miroslav Svoboda, jenž má v poradenské společnosti Deloitte na starosti právě rodinné firmy. „Osobní sepětí s firmou je mnohem těsnější,“ zdůrazňuje.

To má podle něj své plusové, ale i rizikové stránky. K těm plusovým patří přirozeně etický přístup k podnikání, protože každé rozhodnutí se přímo odráží na pověsti majitelů. Podnikatelé tohoto typu cítí zpravidla větší odpovědnost za své lidi i k místu, ve kterém působí. V krizových dobách tak často raději podrží své zaměstnance na úkor vlastního zisku. Mají tendenci plánovat dlouhodoběji a budovat rezervy „na horší časy“, které jim potom pomáhají taková období překonat.

Rizikem ovšem může podle Miroslava Svobody být to, že mohou až příliš dlouho váhat s potřebnými změnami. „Zatímco najatý manažer rychle sníží stavy a upraví orientaci firmy, protože není spjat tolika vazbami s okolím, u rodinných firem mohou být ony osobní vazby zároveň komplikací,“ říká muž, který zároveň také stojí v čele soutěže Czech Best Managed Companies.

Navzdory uvedeným rizikům jsou ale podle Miroslava Svobody rodinné firmy zpravidla velmi dobře uzpůsobeny pro zvládání složitých období a právě díky velkému počtu takových firem nebývají poklesy a růsty českého hospodářství většinou příliš strmé a dramatické.

 

 

Není nač čekat

Přístup „vše pro firmu“ se dlouhodobě odrážel také v majetkovém uspořádání, které řada byznysmenů dříve příliš neřešila, protože měli pocit, že se musejí prioritně zabývat denními záležitostmi svého podnikání. To se však v posledních letech mění a výše popsané velké události posledních dvou let daly tomuto procesu nebývalou dynamiku.

„Už dříve se občas objevovaly menší vlny, kdy podnikatelé a jejich rodiny začali tato témata více řešit, a následně zase opadly. Teď je však zájem mnohem vyšší a nijak neustává,“ říká Gabriela Lachoutová, předsedkyně představenstva J&T Family Office, jež se správou rodinných financí dlouhodobě zabývá. „Vidíme, že klienti mají zájem, jak o řešení okamžité, tak i dlouhodobé,“ dodává.

Klienti, kteří zatím neměli uspořádané majetkové ani dědické poměry, tuší, že závěť nemůže pokrýt veškeré potřeby, které by si od komplexního řešení představovali. „I tak někteří pro začátek sepíšou závěť, aby měli řešení třeba na rok, během kterého si pak vytvoří strukturu, kterou potřebují. Ať už je to svěřenský fond, trust, rodinná nadace, nebo kombinace různých nástrojů,“ popisuje Gabriela Lachoutová.

Ještě před dvěma lety by řada klientů onen mezikrok vynechala a soustředila se až na finální řešení. Nedávný vývoj však řadu podnikatelů přiměl k tomu, že chtějí mít alespoň něco hotového a detailní uspořádání ladí ve druhém kroku.

Podobnou zkušenost mají i právníci David Neveselý a Vladek Krámek z kanceláře Havel & Partners, kteří klientům pomáhají vytvářet systémy správy jejich osobního a rodinného majetku. „Po vypuknutí covidu měli klienti více času, aby se těmito záležitostmi zabývali. Taková činnost totiž potřebuje soustředění a čas, to opravdu neuděláte z pláže či pracovní cesty,“ říká David Neveselý. A dodává, že po tragické havárii Petra Kellnera se řada z těch, kdo měli hotovou třeba jen část budoucího majetkového uspořádání, okamžitě ozývala, že by to chtěli dokončit. Nyní, po vypuknutí války na Ukrajině, zase někteří chtějí převést část majetku do zahraničních měn a vytvořit si tak jistý polštář pro případ, že by byly v budoucnu dopady válečné situace na Česko větší, než jsou dnes.

 

Schéma pod stromek

Podle šéfky J&T Family Office i právních expertů Havel & Partners se najdou i klienti, kteří mají rovnou přesně rozmyšleno a připraveno, jak by měly být majetkové poměry v rodině do budoucna uspořádány. Jsou to ale výjimky. Obvykle podnikatelé a podnikatelky chodí s tím, že by chtěli dlouhodobou správu majetku nějak vyřešit, ale teprve v následných diskusích vzniká přesnější představa o finální podobě takového řešení. Případně mají nějaký dílčí záměr, například zabránit tomu, aby se část majetku dostala mimo rodinu v důsledku nevydařeného partnerského vztahu některého z potomků. Od diskuse nad dílčím záměrem se pak dostávají k debatám o celku.

Miroslav Svoboda z poradenské společnosti Deloitte je přesvědčen, že je dobře, pokud podnikatelé či podnikatelky přijdou v rané fázi svých úvah. „Můžeme s nimi včas hovořit o celkové strategii,“ říká s tím, že nakonec tak klienti vlastně mohou i ušetřit čas, protože je specialisté celým procesem snáze provedou.

Kompletní uspořádání majetkových poměrů do budoucna zabere mezi osmi měsíci a jedním rokem. Lze to stihnout i rychleji, ale to platí pro ty případy, kdy už mají podnikatelé a jejich rodiny přesnou představu. Naopak v případě, že jsou ve hře i majetky či vlastnické struktury v zahraničí, je třeba počítat spíše s dobou přesahující jeden rok.

„Zajímavé je, že největší tlak na vyřešení těchto záležitostí je vždy do Vánoc,“ říká David Neveselý. Přičítá to skutečnosti, že se o svátcích rodiny scházejí, a může to tak být dobrá příležitost k podobným oznámením. Podle Gabriely Lachoutové je pravděpodobné, že podobný zvýšený zájem o řešení vlastních majetkových poměrů přetrvá ještě minimálně dalších pět let.

 

Nerozdrobit

O co tedy podnikatelkám a podnikatelům při podobných diskusích nejčastěji jde? Chtějí se postarat o své blízké a zároveň nechtějí připustit rozdrobení, či snad dokonce ztrátu majetku. Proto mají zájem o taková řešení, která udrží majetek pohromadě – to se týká zejména jejich firem – a přitom z něj mohou profitovat členové rodiny.

„Pro byznys je důležité, aby rodina mluvila jednotným hlasem. Ať se klidně mezi sebou hádají, to se přece v rodinách stává. Nicméně je potřeba, aby v klíčových chvílích hlasovali společně,“ říká právník Vladek Krámek. Proto správci majetku a právníci většinou doporučují, aby byly podnikatelské aktivity soustředěny do holdingové struktury, pod jednu zastřešující společnost. Majitelem holdingu pak může být například svěřenský fond nebo rodinná nadace.

„Pokud budou podíly ve firmách přecházet postupně na děti a vnuky, vlastnictví se rozdrobí. Může tak být problém zvolit orgány firmy a podobně. V případě, že je vlastníkem podílu v holdingu jeden subjekt, například nadace či fond, je situace mnohem jednodušší,“ pokračuje Vladek Krámek.

Svěřenský fond či rodinná nadace mají vlastní pravidla, jakým způsobem a za jakých podmínek jsou mezi jednotlivé příjemce distribuovány výnosy z majetku. Pro ovládanou firmu je už toto dělení nepodstatné, stále se jedná o jeden vlastnický subjekt.

Takové uspořádání zároveň zabrání možnému rozptýlení majetku. Pokud je soustředěn do jedné struktury a členové rodiny pak čerpají z výnosů podle stanovených pravidel, nestane se, že by se majetek postupně drolil.

 

„Staré“ děti, „nové“ děti

„Velkou roli v rodinných diskusích o majetku hrají často ženy podnikatelů. A to i v rodinách, kde to tak na první pohled vůbec nemusí vypadat,“ říká Gabriela Lachoutová z J&T Family Office. „Setkáváme se s případy, že majitel firmy přijde s nějakou představou a začas se vrátí s tím, že manželka má na věc jiný názor,“ přibližuje s tím, že pak často platí ono pořekadlo o hlavě rodiny a krku, který tou hlavou otáčí.

A to mluvíme o té úplně nejjednodušší variantě, kdy má majitel firmy stále první manželku (a obráceně v případě majitelek a manželů) a potomky mají pouze spolu. Pokud mají společné jmění manželů (SJM), spadají do něj i podnikatelské aktivity a po případném skonu dostane druhý z manželů polovinu majetku a teprve zbývající polovina se stane předmětem dělení mezi oprávněné dědice, kam opět patří manželka či manžel.

(V následující pasáži budeme pro zjednodušení používat pojmy podnikatel, manželka, matka dětí… Adekvátně to samozřejmě platí i pro podnikatelky, jejich manžele a otce jejich dětí. V české praxi je však, alespoň prozatím, častější ta první verze.)

Situace je komplikovanější, pokud měl podnikatel postupně manželství více, a děti tak pocházejí z více svazků. Mezi poslední manželkou a jednou či více předešlými nemusejí panovat ideální vztahy. Totéž může platit i pro vztahy mezi aktuální podnikatelovou rodinou a dětmi z těch předcházejících.

Podnikatelé podle zkušeností odborníků prakticky vždy chtějí rovným dílem zabezpečit všechny své děti. Často se také chtějí postarat i o bývalé manželky, nikoli jen tu aktuální.

„Říkáme tomu s nadsázkou emocionální náraz. Ten přichází v situaci, kdy si byznysmen uvědomí, že společné jmění manželů výrazně zvýhodňuje děti z posledního manželství před těmi ostatními,“ popisuje právník Vladek Krámek. Polovina majetku připadne v rámci SJM aktuální manželce a druhá se dělí mezi všechny dědice v první linii, tedy, jak už bylo řečeno, opět aktuální manželku a všechny děti. Má-li podnikatel dvě děti z předcházejících svazků a dvě z toho aktuálního, připadne celkem šedesát procent majetku manželce (polovina ze SJM + deset procent v rámci dědictví) a po deseti procentech každému z dětí. Ty „nové“ jsou však zároveň dědici po své matce, v konečném důsledku (pokud by do věci nezasáhl ještě například další sňatek dědící manželky) by tak „nové“ děti zdědily každé po čtyřiceti procentech původního podnikatelova majetku, zatímco ty „staré“ jen po deseti procentech (viz schéma vlevo). „Toto poznání vede řadu našich klientů k tomu, že se začnou zabývat nějakým spravedlivějším řešením,“ říká Vladek Krámek.

 

Pokrevní linie

Podle jeho kolegy Davida Neveselého je pak pro velkou většinu podnikatelů extrémně důležité, aby majetek neopustil „pokrevní linii“. Taková situace může nastat například ve chvíli, kdy se dědící manželka podnikatele znovu vdá. Stejné riziko přichází při rozpadajících se vztazích nebo tragických úmrtích podnikatelových potomků.

Manžel takového dítěte (či nový manžel vdovy) se zařadí mezi dědice v první linii a může v rámci dědictví získat nemalou část původního podnikatelova majetku. Dokonce větší než připadne na děti podnikatele z předcházejícího vztahu. „To je situace, kterou drtivá většina našich klientů považuje za naprosto nepřípustnou,“ říká David Neveselý.

Mimořádný zájem na zachování majetku v pokrevní rodové linii potvrzuje i Gabriela Lachoutová. „Proto podnikatelé také často vytvářejí struktury, ze kterých mohou profitovat jejich potomci, ale nikoli partnerky či partneři potomků,“ popisuje s tím, že podnikatelé nechtějí, aby se po případných rozvodech ocitla část jimi vytvořeného majetku „mimo rodinu“.

Většina klientů prý říká, že pokud si jejich syn či dcera vybudují se svým partnerem vlastní majetek, ať je společný a také si ho spravedlivě dělí. Majetek, který vybudovali oni, však chtějí pojistit pro své děti a vnuky. V tomto směru je podle oslovených expertů rodinné cítění mimořádně silné.

 

Přebírání štafety

Také děti původních zakladatelů a zakladatelek mají své představy, jak by mělo nástupnictví vypadat. A nemusejí se shodovat s přáními rodičů. „Někteří z potomků mají k podnikání rodičů odtažitý vztah. Cítí, a často celkem oprávněně, že jim firma vzala rodiče,“ říká David Neveselý z Havel & Partners. Jiné děti si zase budují vlastní kariéry a pokračování v rodičovském oboru se s tím nemusí slučovat.

Na straně druhé je řada těch, kteří naopak s firmou od mládí žijí, znají ji do nejmenšího detailu a příprava na převzetí vedení je pro ně zcela přirozená.

Často se v rodině najdou potomci jednoho i druhého typu. Rodiče se pak zabývají tím, jak motivovat a odměňovat to z dětí, které se bude byznysu dále věnovat, případně se zabývat správou rodinného majetku. A jak naopak nastavit pojistky, aby ti ostatní nepřišli zkrátka.

Rodinných situací existuje nepřeberné množství a právníci i správci majetku dostávají nejrůznější zadání. Od vytvoření fondů, v nichž mají synové podnikatele pro jistotu vyčleněné prostředky na veškerá studia, přes nastavování postupného uvolňování majetku pro potomky, aby se z velké sumy v osmnácti letech „nezbláznili“, až po vytváření podrobných rodinných ústav s celou řadou pravidel, plánů, termínů a podmínek.

Na práci s nástupnickou generací se zaměřuje česká pobočka Family Business Network. „Organizujeme sérii setkávání potomků, kteří si tak přirozeně vytvářejí vzájemné vazby a mohou sdílet své zkušenosti s rodinným podnikáním,“ říká Hana Procházková, ředitelka FBN Czech. Dcery a synové z úspěšných podnikatelských rodin v okolí většinou nemají příliš vrstevníků, se kterými by mohli řešit otázky, jako je přebírání firem, vztah vlastních plánů a odpovědnosti za rodový majetek nebo to, jak ovlivnit dění v rodinné firmě. „V našem NextGen programu se sešla výjimečná skupina lidí od osmnácti do zhruba čtyřiceti let, kteří si vzájemně důvěřují a taková témata mohou v rámci společných setkání řešit,“ říká Hana Procházková.

Sdružení organizuje například také setkávání s rodinnými firmami ze zahraničí, kde mohou podnikatelé i jejich potomci čerpat inspiraci z prostředí, kde se v rodinných podnicích vystřídalo již několik generací. Jedním z důležitých témat je také společenská odpovědnost firem a filantropie.

 

Dávám, tedy jsem

Podle expertů na správu rodinných majetků se v posledních letech výrazně zvýšil důraz právě na filantropické aktivity. Drtivá většina podnikatelek a podnikatelů při plánování osudu svého majetku směruje část přímo na dobročinné účely. „Starost o ostatní se stala přirozenou součástí jejich životů,“ říká Gabriela Lachoutová. Současné dění na Ukrajině to ještě posílilo. „Ti, kteří ještě neměli ve svých majetkových strukturách zabudovanou stálou filantropickou část, ji tam nyní přirozeně doplňují, a to včetně skutečně štědrých odkazů,“ uvádí David Neveselý.

Lze odhadovat, že tak jako nástup covidu urychlil starost českých podnikatelů a podnikatelek o uspořádání majetku, ruský útok na Ukrajinu ještě prohloubí jejich vztah k filantropii. Podle Miroslava Svobody z Deloitte uvažují zhruba ve čtyřech základních kategoriích: jak ošetřit chod hlavního byznysu, jak zajistit rodinu, kam a jak investovat, co a jak podporovat. Pro všechny přitom chtějí nalézt správné a dlouhodobé řešení.

Dalším trendem v péči o majetek je „návrat na rodnou hroudu“. Před deseti patnácti lety bylo velmi obvyklé, že tuzemští byznysmeni parkovali svůj majetek do zahraničních subjektů. Kypr, Švýcarsko, Lichtenštejnsko, Nizozemsko, Británie – pokud bychom měli jmenovat ßjen ty nejoblíbenější evropské destinace. Dnes se stále najdou takoví, kteří si u správců a právníků objednávají vytváření zahraničních majetkových struktur, ale velmi výrazně jich ubylo. Procedury v řadě zemí jsou komplikovanější, vlastnictví se ani tam nedá tak dobře skrývat a Česko naopak nabízí dobré podmínky právní i daňové. A covid ukázal ještě jeden praktický aspekt – dojet si něco vyřídit na Kypr nebo na Maltu nemusí být úplně jednoduché.

 

Bez majetku s úsměvem

Ta největší překážka ovšem není geografická, ale pocitová. Ve chvíli, kdy se podnikatelé rozhodnou vložit svůj majetek do svěřenského fondu či rodinné nadace, už není jejich. Majetek se může dostat k původním vlastníkům, pokud jsou ustanoveni jako příjemci benefitů. „Když klientům poprvé řekneme, že teď ten majetek bude sice sloužit jejich rodině, ale z vlastnického hlediska nebude ničí, většinou je to trochu zarazí,“ vypráví Gabriela Lachoutová. Proto prý její firma doporučuje, ať si nové uspořádání lidé třeba vyzkoušejí na menší části majetku, aby se s tím nezvyklým pocitem naučili žít.

Přesto bývají zakladatelé rodinných firem nakonec rádi. „Přicházejí k nám jako bohatí lidé a odcházejí bez majetku. Ve chvíli, kdy podepíší poslední listinu, zůstávají dokumenty i akcie většinou u nás v úschově, takže mají opravdu prázdnou aktovku,“ popisuje David Neveselý „Ale odcházejí zároveň s úsměvem a spokojení, protože to mají vyřešené.“