Přes malé prase vidět velké

Před osmi lety jste mi v rozhovoru pro první číslo Reportéra říkal, že kdyby se pokazila situace v Rusku, budete muset tady v Budějovicích propustit 120 až 150 lidí. Nastalo to nyní?

Bohužel se to stalo u gumárny, ta výrazně omezila provoz. Výpadek dodávek stěrací pryže na ruský trh je citelný. Pro srovnání: zatímco v Česku nastupuje letos do školy sto tisíc nových školáků, v Rusku jsou to dva miliony. A ten trh se po letech budování jednoduše zhroutil.

 

Stěrací pryž je guma na gumování tužek?

Ano, to je přesně ona.

 

Jak velkou část odbytu vašeho tužkařského byznysu tvořil právě ruský trh? Řekněme ještě třeba loni.

V loňském roce to bylo zhruba dvacet procent. Rusko bylo spolu s Německem a Spojenými státy naším nejsilnějším zahraničním trhem.

 

Jak to nyní vlastně vypadá s prodejem vašich tužek a pastelek v Rusku?

Jsou tam skladové zásoby, které se doprodávají. Ale tady u nás ve skladu máme tužky a pastelky v ruském provedení zhruba za dvacet milionů a budeme muset vymyslet, jak a kam je udat.

 

V holdingu máte tři firmy se sídlem v Rusku. Koh-i-Noor Hardmuth Rus OOO, která vám patří ze 100 procent, Stil+ a SKF Tomsk se čtvrtinovými podíly. Čemu se tyto firmy věnují?

Koh-i-Noor Russia je obchodní zastoupení. Ty další dvě jsou dřevařské firmy, do kterých jsme vstoupili především proto, aby tam konkurence nemohla jednoduše kupovat relativně levné tužkařské dřevo. Ne každý to ví, ale tužky se nedají dělat ze dřeva, které máme u nás.

 

Z jakého se dělají?

Jedna možnost jsou americké cedry. Ty se v Americe pokácejí, odvezou se do Číny a tam se z nich nadělají tužkařská prkénka. My tam ta prkénka nakoupíme, dovezeme je sem k nám do Českých Budějovic, tady z nich uděláme tužky a pak je vyvezeme třeba do Japonska.

 

Druhou možností pak bylo ruské dřevo?

Ano, to jsou zase sibiřské cedry, nebo případně lípa. Dřevařská prkénka na přibližně polovinu produkce jsme dováželi z Ruska. Teď už se samozřejmě nevozí. Zbyla nám americko-čínská cesta a máme také dost velké zásoby. Ale jsem si celkem jistý, že Čína začne ve velkém dovážet sibiřský cedr a bude z něj vesele dělat tužkařská prkénka „made in China“. Možná budeme mít pak v tužkách stejný sibiřský cedr, jen dráž nakoupený.

 

Takže se může stát, že zrovna ve vašem oboru Rusko sankcemi možná moc neutrpí?

Aby byly sankce skutečně funkční, bylo by potřeba, aby je dodržoval celý svět.

 

Jaký bude osud těch vašich podílů ve dvou továrnách?

Popravdě řečeno, už jsem je v duchu odepsal a přestal s nimi počítat.

 

Vaším významným trhem byla také Ukrajina. Předpokládám, že i tam samozřejmě cítíte dopad ruské invaze…

Ukrajina byla také velkým trhem, i když menším než Rusko, už jen kvůli počtu obyvatel. Jak se bude náš vývoz na Ukrajinu vyvíjet dál, to teprve uvidíme. Byl bych velmi šťastný, kdyby si ukrajinské děti mohly zase v klidu kreslit.

 

Myslíte si, že se ještě někdy vaše tužky a pastelky vrátí i do Ruska?

Já především doufám, že ta válka snad v relativně dohledné době skončí. A pokud se to stane, možná že právě zboží, jako jsou pastelky, čokoláda nebo dětské pleny, mohou být tím, co by začalo prolamovat ledy. Jak jinak se spolu zase někdy v budoucnu začít obchodně bavit než přes novou generaci, přes děti? Ale jestli se to někdy skutečně stane, to tedy opravdu netuším.

 

Váš syn, Vlastislav mladší, patří mezi přední odborníky na mezinárodní vztahy, specializuje se na otázky jaderných zbraní. Jaký je jeho pohled na dnešní situaci?

Můj syn má teorii, že zkušenost z války vydrží zhruba sedmdesát let, nebo chcete-li, období tří generací. Když vymřou ti, kdo zažili poslední válku alespoň jako starší děti, a měli tak nějaké konkrétní vzpomínky, stane se z toho už jen kapitola v dějepisu. A roste tak riziko dalšího konfliktu. Myslím, že mu vývoj dává za pravdu.

 

Ceny nelze šponovat

Do holdingu Koh-i-Noor patří také polovina Kralupolu, největšího distributora propanbutanových lahví. Jak moc firma pociťuje zdražení plynu?

Nejsem až tolik v detailu, abych to věděl na přesná procenta nebo ceny. Kralupol řídí Tomáš Chytráček, který je vlastníkem druhé poloviny firmy. Nicméně je jasné, že se vysoká cena plynu musí nutně promítnout i do našich nákladů.

 

Můžete si dovolit vyšší ceny vstupů kompletně přenést na zákazníky?

Nějak je přenést musíme, to je jasné. Ale propanbutanová lahev u drtivé většiny zákazníků nepatří k životním nezbytnostem. Dodavatelé elektřiny nebo vody, výrobci mléka či chleba, ti si mohou dovolit „přeúčtovat“ vyšší náklady svým odběratelům. Protože elektřinu, vodu, mléko a pečivo bude drtivá většina lidí kupovat pořád.

 

U LPG lahví to asi takhle neplatí, že?

Pokud člověk topí propan-butanem například na chatě, může si říct, že tam nebude v chladnějším počasí jezdit tak často. Tím spíše, když jsou navíc tak drahé pohonné hmoty do aut, na která se většina chatařů spoléhá. Takže pro tyto zákazníky rozhodně nelze ceny nějak šponovat. Ostatně to samé platí i u tužek a pastelek.

 

A do třetice, aby těch oborů s dramatickým vývojem nebylo málo, máte i svou strojírenskou větev, která dodává zejména autoprůmyslu.

Vývoj v automotive přinese nejspíš větší drama než celý výpadek ruského trhu u Koh-i-Nooru. V oboru se používá řada prvků či komponent, které se dovážejí z Ruska nebo Ukrajiny. Bojím se, že to může mít horší dopady než nedostatek čipů. Pokud se automobilová výroba výrazně přibrzdí, může rozjezd trvat dlouho.

 

Jak se to konkrétně dotkne vašich firem?

My to přežijeme, ale strach mám o ty menší hráče. U našich strojírenských firem poklesly souhrnné tržby zhruba o třicet procent. V rámci holdingu si ale můžeme dovolit je podržet, výhodně jim půjčit na nákup surovin a podobně. Ti, kteří takovou oporu nemají, mohou dost trpět.

 

 

Nové síly pomohou

Nechci vypadat jako člověk, který vám přijel sypat sůl do ran. Dá se říct, že se zdravotnické divizi v poslední době daří?

Gama Group má teď zdaleka nejlepší výsledky ze všech našich divizí. Rozjela se velmi dobře a pořád jde kupředu.

 

Na jaké produkty se zaměřujete?

Veškeré hadičkové systémy, například ty, které se používají v kapačkách. Sedmdesát procent produkce jde na export. Vyvážíme například do Ameriky a do Německa. Kdybychom měli sto lidí s know-how, mohli bychom hned otevřít ještě jednu továrnu, poptávka by byla.

 

Prý se vás ministr Vojtěch ptal, zda byste mohli dělat roušky.

Na počátku covidu mi jednoho dne volal brzy ráno s tím, jestli bychom nezačali vyrábět roušky. Vzali jsme si pár hodin na rozmyšlenou, zvážili své možnosti a usoudili, že se budeme „držet svého kopyta“. Bylo jasné, že hadičky budou při epidemii také dost potřeba.

 

Jak se všechny ty události, o kterých jsme mluvili, promítají do celkových čísel vašeho holdingu?

Celkové tržby za loňský rok byly bez zahraničních firem 4,2 miliardy a EBITDA 660 milionů. Bylo to lepší než v roce 2020. Jak to bude s letošním rokem, to teď opravdu nedovedu odhadnout.

 

Jak se vyvíjí počet zaměstnanců?

Aktuálně je to něco přes 2 100, takže šel v posledních dvou letech docela dolů. Museli jsme reagovat na covid, čipovou krizi a další události, celkem jsme tak zeštíhlili zhruba o dvě stě lidí.

 

Patříte k těm průmyslníkům, kteří si dlouhodobě stěžovali na nedostatek kvalifikované pracovní síly. Nepřicházeli teď takoví lidé ve vlně uprchlíků z Ukrajiny?

Nemusíme si nic nalhávat, v oblasti pracovních sil na tom česká ekonomika určitě vydělá. Samozřejmě vždycky jde o jedince a jejich konkrétní kvality a schopnosti. V součtu budou ale ty desítky tisíc nových pracovníků rozhodně znamenat plus.

 

Pohovor u mládence

Připomeňme, že na počátku vašeho podnikání stálo to, že jste koupil Koh-i-Noor od Petra Kellnera, který loni tragicky zemřel. Jaký to byl šéf?

Uměl být tvrdý jako žula, ale dovedl také ocenit a dobře zaplatit dobré výsledky. Já jsem si ho vlastně jako šéfa přivedl.

 

Jak k tomu došlo?

Poprvé jsem o něm slyšel v roce 1991. Byl jsem ředitelem v tehdy ještě státním podniku Gama, který vznikl oddělením od Koh-i-Nooru. Kolega Popovič z teplického Glavunionu se mě ptal, jestli bych půjčil čtyřicet milionů privatizačnímu fondu. Odpověděl jsem: „Štěpáne, já bych se strachy po….“ On na rozjezd fondu půjčil a já pak jen sledoval, jak chytrý Kellner na rozdíl od hloupého Břízy uměl sehnat do svého privatizačního fondu spousty diků. (Držitelé investičních kuponů. Ty mohli při privatizaci dostat všichni dospělí obyvatelé ČSSR – pozn. red.)

 

Kdy jste se potkali znovu?

V roce 1994 za mnou přišli lidé z Creditanstaltu, kteří měli největší podíl v Koh-i-Nooru, že je na tom firma bledě a jestli bych tam nešel dělat ředitele. Řekl jsem si o velký plat, který mi dali. Ale zároveň jsem si říkal, že když dám firmu dohromady, oni to prodají bůhvíkomu a já budu moci zase jít. Tak jsem se vypravil za Kellnerem, jestli by nechtěli ten rozhodující podíl odkoupit oni a domluvit se na oboustranně výhodné spolupráci.

 

Jak jednání probíhalo?

Řekl, ať přijedu za týden s byznys-plánem a že to probereme. Trochu se mě dotýkalo, že mě, ředitele těsně před padesátkou, chce zkoušet nějaký třicetiletý mladík. Asi po půl hodině debaty řekli, že tedy dobře, že do toho jdou.

 

PPF pak firmu ovládla, ovšem na konci 90. let ji prodala vám.

Měli koncem devadesátých let jako skupina už větší plány, takže jsme se dohodli na manažerském odkupu. Půjčil jsem si od banky obrovské peníze a sedm let je splácel. Jednání o prodeji byla tvrdá a náročná, ale myslím, že jsme domluvili cenu, která byla férová pro obě strany. Nechci se s Petrem Kellnerem nijak srovnávat, jednu vlastnost jsme ovšem, myslím, měli společnou. Dokázali jsme přes malé prase vidět to velké, tedy uvažovat o pár kroků dopředu.

 

Dokončení kruhu

Do vašeho holdingu dnes patří řada firem. Jak máte v rámci rodiny nastaven systém řízení?

Já osobně pořád ještě řídím Koh-i-Noor, s výjimkou dvou oblastí, které jsem předal plně do gesce mladšího syna Vlastislava. Těmi jsou IT a nákup, kde skvěle využije svou znalost čtyřech jazyků. K tomu má za naši rodinu na starost i energetickou divizi. Starší syn David se stará o zdravotnickou divizi Gama. Strojírenství se věnuje synovec Robert, ten si se mnou užije, protože mám ke strojařině vztah a voláme si prakticky každý den.

 

Jak si udržujete přehled nad celým holdingem dohromady?

Ať jsem kdekoli, tak se každý den ráno v devět podívám do finančních čísel za celou skupinu a zkontroluji cash pooling. Tám získám dobrý přehled o stavu firem a mohu pak erudovaně rozhodovat. Občas si k tomu pustím kameru z některého ze skladů, abych viděl, co a jak jde na odbyt.

 

V energetice, ať už je to Kralupol, nebo solární elektrárny, máte vždy poloviční podíl a druhá polovina patří těm, kdo byznys na denní bázi provozují.

Je to způsob, jak řízení tolika firem zvládnout, a musím říct, že ta spolupráce funguje výborně. Mým dlouhodobým cílem nebylo vybudovat jeden obří Koh-i-Noor, který by byl tou nejlepší a největší tužkárnou světa. Chtěl jsem vytvořit holding rozkročený do více oborů. Už jen proto, že když je jeden obor v útlumu, pomohou ty další. Myslím, že zrovna v dnešní době se ukazuje, že to dává smysl.

 

Investujete i mimo výrobní firmy?

Koupili jsme pozemky v okolí jihočeských Netolic. Výrazně investujeme do nemovitostí. Vedle pražského Myšáka máme i několik dalších domů. A máme čtyři hotely, dva v Třeboni, jeden ve Frymburku na Lipně a pak sporthotel na Churáňově. Ten jsme zrekonstruovali za spoustu peněz a otevřeli dva týdny před covidem. Nyní chceme koupit ještě docela významnou farmu a tím se nám kruh docela uzavře.

 

Jak máte dnes v holdingu rozdělené majetkové podíly?

Já mám sedmdesát procent a synové po patnácti.

 

Před osmi lety jste mi říkal, že jsou na převzetí firmy moc mladí. Platí to i dnes, když jim je padesát, respektive čtyřiačtyřicet?

Já půjdu do důchodu v roce 2027, to už jsem vyhlásil dávno. Jen se ještě musím rozhodnout, zda to bude už v lednu, nebo až ke konci prosince.

 

Nechci vás strašit, ale abyste se do té doby nedočkal výrazného růstu dědické daně, jak se o tom občas mluví.

Dědickou daň bych považoval za velkou hloupost. Nikoli kvůli rodině Břízových, ale proto, že naše ekonomika i jednotlivé firmy jsou proti Západu pořád výrazně podkapitalizované. Kdyby byla daň třeba třicet procent, museli by dědicové firmy s vlastním jměním přes čtyři miliardy platit skoro miliardu a půl. Takže by další etapa podnikání začínala s obrovským dluhem. To nemá byznysovou logiku.

 

Nějaké daně se ale na vyrovnání našich obrovských schodků ve veřejných financích ovšem zřejmě budou muset zvedat…

Pokud by to bylo třeba, daleko rozumnější by podle mého bylo zvednout daň z příjmu právnických osob. Ta u nás není nijak zásadně vysoká. Kdyby to bylo místo devatenácti procent třeba pětadvacet, ani bych nepípnul.