I Rohlík budete mít rádi. Po celé Evropě…

Byznys

Přes deset let stál v čele marketingu Air Bank, od května je marketingovým šéfem celé Rohlik Group, které má pomoci v rychlé mezinárodní expanzi. „Chceme si ukousnout podíl na evropském trhu potravin, který má hodnotu téměř dvou bilionů eur,“ říká Jakub Petřina a je přesvědčen, že díky skvělým technologiím k tomu má Rohlík lepší předpoklady než ostatní.

img DALŠÍ FOTOGRAFIE V GALERII

Vzpomenete si, kdy jste si poprvé nakoupil potraviny online? Co a u koho to bylo?

Už to bude hodně dávno, ale bylo to s Rohlíkem. Nejspíš nějaká chlapská kombinace dobrého masa, šunky a se snahou vykompenzovat to nějakým salátem.

 

Pro jaké potraviny už byste si dnes do kamenného obchodu nešel?

Já jsem nikdy nebyl velký fanda nakupování v obchodech, takže pro mě je online nakupování naprosto ideální.

 

Od počátku května jste šéfem marketingu Rohlik Group. Jak by se dalo stručně popsat, co ta role obnáší?

Pomoci k tomu, abychom na všech trzích, kde jsme nebo budeme, získali hodně zákazníků a aby s námi ti zákazníci zůstali a nakupovali u nás. To jsou dva hlavní cíle a cesty k nim se trochu liší.

Rohlík nakročil k evropské expanzi. Jak bude vaše role rozdělena mezi český a mezinárodní trh?

Trh jídla je lokálně dost odlišný a přímo v DNA naší skupiny je myšlenka lokálních potravin. Takže chceme mít v jednotlivých zemích silné a šikovné místní týmy, které budou blízko tamním zákazníkům i producentům potravin. Na mně pak má být vzájemná koordinace. Mým úkolem zároveň je, abychom pořád měli na mysli celkový růst Rohlíku, který musí být rychlý a velký, což se někdy nemusí potkávat s individuální potřebou jednoho konkrétního trhu.

 

Je to poprvé ve vaší kariéře, kdy budete zodpovědný za působení firmy i na zahraničních trzích. Byl to jeden z důvodů, proč vás tato práce lákala?

Určitě ano. Pomáhat české firmě, aby se stala firmou evropskou, je velmi lákavé. O to víc, že je Evropa velmi rozmanitá. Přestože jsem přesvědčen, že lidé jsou v zásadě všude podobní, lokální odlišnosti samozřejmě existují a projevují se výrazně právě v oblasti jídla a nákupních zvyků.

 

Jaké máte ve své práci cíle? Podle čeho třeba za rok poznáte, že to jde, jak má?

Jsou to právě ty počty zákazníků. Jednak nově příchozích a pak i těch aktivních, což jsou takoví, kteří u nás nakoupí alespoň jednou měsíčně. Musíme je umět udržet, což je v obchodě s potravinami mnohem náročnější než třeba v telekomunikacích. Nakoupit jinde je snazší než vyměnit operátora.

 

Co předcházelo vašemu přestupu do Rohlíku? Oslovil vás přímo zakladatel Tomáš Čupr? Jak dlouho jste spolu jednali, než jste se domluvili na spolupráci?

Známe se několik let. Od chvíle, kdy jsem mu během jednoho půlnočního telefonátu vysvětloval, proč nebude mít Air Bank rád. On tehdy řešil nějakou komplikovanější transakci a vyjadřoval na Twitteru nespokojenost. Tak jsem mu volal a vysvětloval jsem mu, že tu službu neumíme a umět ani nechceme, protože to není v souladu s naší strategií a cílovou skupinou. Zkrátka, že nechceme být banka pro klienta Čupra, ale pro statisíce jiných. Tomáše zaujalo, jak moc si stojím za tím, pro koho chceme být a pro koho ne, a že neřeším jen reklamu. Mě zaujalo, že mi nepraštil telefonem. Byl to super rozhovor, zajímavý pro oba. Od té doby jsme se občas sešli na pivo a bavili se o práci.

 

 

A kdy došlo na to, že byste mohli pracovat spolu?

O tom jsme mluvili několikrát, ale nikdy se to nepotkávalo. Mě to v bance i ve skupině PPF bavilo a neviděl jsem důvod ke změně. Asi před rokem pak přišel Tomáš s plánem evropské expanze a to bylo něco jiného. Navíc jsem si uvědomil, že je mi pětačtyřicet a že o nějakých pět sedm let později už třeba nemusím mít energii k tomu, abych vstoupil do jiného oboru, učil se řadu nových věcí a tak dál.

 

Jste nějak finančně zainteresován na případném evropském úspěchu?

Jsem. Není tajemství, že ve firmě je manažerský akciový program. Tomáši Čuprovi hodně záleží na tom, aby to nebyl vztah majitele a zaměstnanců, kteří přemýšlejí jen nad jednotlivými úkoly, ale aby lidé měli stejný cíl, jako má on. Vybudovat velkou a úspěšnou evropskou firmu.

 

Z pole na stůl za šest hodin

Chcete být evropskou jedničkou v online prodeji potravin?

To chceme, ale za své tržní soupeře nepovažujeme ani tak firmy v online prodeji, jako spíš největší hráče v klasickém retailu. Chceme si ukousnout nějaký podíl z celkového evropského trhu s potravinami, který má roční obrat kolem dvou bilionů eur. Rohlík má v tomto směru lepší předpoklady než jiní hráči.

 

Proč myslíte?

Jelikož kvalitou svých technologií a procesů skutečně vybočuje z řady. Má postup na to, jak dostat potraviny z pole na stůl zákazníka třeba už za šest hodin. To je neuvěřitelná rychlost, které by bez velmi sofistikovaných technologií nikdy nešlo dosáhnout.

 

Jaký je jízdní řád evropské expanze? Rohlík už vstoupil na maďarský a rakouský trh, rozbíhá své německé působení. Kam všude chcete zamířit?

Více na západ než na východ. My ale neuvažujeme tolik o zemích, ale hlavně o městech. Podstatou naší služby je, že obsluhujeme určitou lokalitu. Německo pro nás znamená Mnichov, pak Frankfurt – to bychom chtěli stihnout ještě letos – a pak další města a aglomerace. Připravujeme vstup do rumunské Bukurešti, v Itálii chceme začít Milánem. Díváme se už i na Francii a Španělsko, chceme opravdu být v celé Evropě.

 

Jak rychle lze vstupovat na nová území?

S každou další zemí a městem jsme o něco rychlejší. Nejvíce času vždycky zabere nalezení a zajištění vhodného centrálního skladu pro danou lokalitu. Musí splňovat řadu kritérií: aby se z něj dalo dostat rychle k zákazníkům, aby se do něj dobře dováželo zboží, aby se tam snadno dostali zaměstnanci a podobně… Proto musíme hledat pečlivě a s předstihem.

 

Expanzi má napomoci i vstup nových investorů v čele s Partech Partners a Index Ventures. V čem, samozřejmě vedle peněz, mohou firmě pomoci zavedení startupoví investoři?

Jsou to především zkušenosti a kontakty. Viděli už celou řadu rychle rostoucích společností a znají jejich příběhy, dovedou ty poznatky zobecnit a poradit v tom, co je opravdu podstatné pro úspěch v nadnárodním měřítku. A umějí vás propojit s lidmi, kteří vám mohou být užiteční, protože třeba řešili podobné otázky a problémy. Tomáš třeba chtěl tip na někoho se---niorního v Amazonu a dopadlo to tak, že nám bude pomáhat člověk, který dělal deset let přímo pro Jeffa Bezose. V tomto aspektu je přínos zkušených venture kapitálových investorů skvělý.

 

Rohlík má na různých trzích různé značky. Mělo by to tak zůstat? Velké nadnárodní firmy, ať už online, nebo s kamennými obchody, mají většinou stejnou značku na všech trzích…

Většinou ano, ale zrovna potraviny bývají občas výjimkou. My svým lokálním označením chceme ukazovat respekt k místnímu trhu, k zákazníkům i producentům potravin. Z jednoho trhu na druhý přenášíme naše technologie a procesy, ale pokaždé si musíme nově vybudovat místní síť dodavatelů a získat důvěru místních zákazníků. Proto máme lokální názvy. Mně osobně jako marketérovi to sice život neulehčuje, ale pro firmu je to plus.

 

Lanýže? Ale jistě…

Marketing by podle jedné z definic měl ukazovat „smysluplnou odlišnost“. V čem spočívá v případě Rohlíku?

Pohodlné doručení až domů je asi hned jasné, zvlášť u větších nákupů. Zároveň ale nabízíme mnohem větší výběr. Tím, že máme sklady hned poblíž měst, odkud vozíme zboží všem zákazníkům, a máme rychlý odbyt a zásobování, můžeme mít mnohem více druhů zboží než klasické řetězce, které mají ve městě třeba třicet prodejen a jejichž sortiment je tak omezený, musejí ho totiž mít v mnohonásobně větších počtech. My dovedeme nabízet zboží, které by bylo k dostání jen na farmářských trzích, samozřejmě v omezeném množství. A tyto kvalitnější potraviny v širším sortimentu navíc dovezeme až domů, to už je pořádná odlišnost.

 

I ve vašem pojetí musí být zboží, které se zkrátka nevyplatí nabízet. Nedovedu si představit, že budete vozit třeba lanýže.

Ale my je fakt vozíme, kouknu se do statistik, kolik jsme jich prodali… Tak za posledních třicet dnů to bylo v Česku dvacet objednávek. V sezoně to bude víc. I malé dodávky zboží si u nás mohou najít své zákazníky. Díky tomu můžeme být dobrý obchodní kanál pro spoustu menších farmářů.

 

Když jste pracoval ve Staropramenu, dělal jste reklamu na rychloobrátkové zboží, v Oskaru, Home Creditu i Air Bank to byla služba. Ke kterému z těchto segmentů má z pohledu marketingu Rohlík blíž?

Určitě ke službám. Na rozdíl od klasického maloobchodního prodeje známe u konkrétních klientů jejich nákupní preference, a proto jim můžeme personalizovat naši nabídku na míru. Naopak podobně jako v klasických obchodech musíme o zákazníka neustále bojovat. Může nakoupit jen jednou a pak jít zase jinam, u operátorů nebo bank tak častá fluktuace nehrozí. Proto musíme o zákazníky bojovat znovu a znovu a nikdy to nepodcenit.

 

Dva bankéři a deset let

Více než deset let jste vedl marketing Air Bank. S jakým zadáním jste tam přecházel z Home Creditu?

Postavit úspěšnou banku, žádné podrobnější zadání nebylo. Takže jsme si museli nejprve najít, kde by mohl být prostor na trhu. Zjistili jsme, že banky v té době lidé vnímali jako jakési „nutné zlo“. Tedy že tam musejí mít účet, ale nemají k nim žádný vztah. Tak se nám začal pod rukama rodit koncept banky, kterou by klienti mohli mít rádi.

 

Banku proslavily spoty s Tomášem Jeřábkem a Tomášem Měcháčkem. Ten koncept běží už skoro deset let. Na jak dlouho byl původně plánován? A jak se zjistí, zda je pořád funkční?

Původně jsme koncept plánovali zhruba na rok. Ale reklamy fungovaly dlouhodobě, což ukazoval neustálý příliv nových klientů, ale i různé průzkumy. Procento těch, komu lezli „hodný a zlý bankéř“ na nervy, nebylo vysoké a v čase nerostlo. Kouzlo těch spotů je v tom, že mají velmi přesně vymezený formát. Scenárista pak pracuje v tomto rámci a může veškeré své nadání a energii věnovat tomu, aby ve stejných kulisách udělal co nejlepší scénku k požadovanému sdělení.

 

Pořád platí, že se spoty vysílají jen na kanálech Primy? I poté, co má Nova stejného vlastníka, tedy skupinu PPF? A proč to byla jen Prima?

Dokud jsem byl v bance, tak to platilo – až na jednu výjimku v podobě testovací kampaně právě na Nově. Měli jsme spočítáno, že při velké frekvenci na jedné stanici dosáhneme nejlepšího poměru cena : výkon.

 

Jsem rád, že vás máme

Odchod z Air Bank jste ohlásil letos v únoru, v době, kdy už směřovala k fúzi s Monetou. Nelákalo vás postarat se o spojování dvou značek a vytvoření strategie pro větší banku?

Zajímavé by to určitě bylo, ale já jsem o tom uvažoval jinak. Můj profesní život není nutně spojený s bankovnictvím, je spojený s vymýšlením a prosazováním toho, jak mohou lépe fungovat služby. Z tohoto pohledu je úkol v Rohlíku extrémně zajímavý.

 

Co vám na váš odchod říkal Petr Kellner? Po jeho úmrtí jste na Twitteru psal, že jste se alespoň jednou stihl včas rozloučit a poděkovat…

Nejdříve říkal, že jsem za ním měl zajít, než jsem se rozhodl, protože by mi nabídl ve skupině něco jiného. Ale velmi rychle pochopil, když jsem mu říkal, že neutíkám od něčeho, ale za něčím.

 

Jak se s ním spolupracovalo? Byl to náročný šéf?

Náročný bezpochyby byl. Nepracoval jsem s ním napřímo, vídali jsme se hlavně na nějakých strategických mítincích, které byly relativně řídké. Často jsme se potkali v kavárně Sofa v přízemí sídla PPF. Já pracuji hodně rád v kavárně, ať už při schůzkách, nebo když si potřebuji něco promyslet. Petr Kellner, jakkoli byl vždy považován za tajemného, do té kavárny taky chodil celkem dost a občas si přisedl, aby něco probral.

 

Na jaké téma?

Buď to byl nějaký pracovní nápad, nad kterým jsme se měli zamyslet, nebo si jen přišel rýpnout, abych tolik nežral. Jednou jsem k večeru odcházel, on mě zastavil u svého stolku a povídá „Jsem rád, že vás máme“. Tušil jsem nějakou čertovinu, tak jsem se ptal: „A jéje, čím jsem si to zasloužil?“ „No kvůli těm tržbám tady dole v kavárně.“

 

 

Reklama
Reklama
Reklama

Sdílení

Reklama

Podpořte nezávislou žurnalistiku

I díky Vám mohou vznikat finančně náročné texty a reportáže v magazínu Reportér.

200 Kč 500 Kč 1000 Kč Jiná částka

On-line platby zajišťuje nadace Via a její služba darujme.cz

Reklama
Reklama