Zásnuby s PPF nevyšly. Kam zamíří Moneta?

Byznys

Jednání o spojení Monety s Air Bank a českým a slovenským Home Creditem skončila neúspěšně. Kterým směrem se teď banka pod vedením Tomáše Spurného vydá? A může se plán na fúzi ještě vrátit do hry? Rozhovor s bankéřem, jenž už po maturitě emigroval ze socialistického Československa, protože si chtěl žít po svém, aniž mu někdo bude říkat, co je správné a co ne.

img DALŠÍ FOTOGRAFIE V GALERII
Audio
verze

Jaký vztah máte ke kočkám?

Mnohem raději mám psy než kočky, v čemž jsem, myslím, v souladu s běžnými českými statistikami. 

 

Ptám se proto, že zatímco v bance se od vašeho nástupu změnilo téměř všechno, kocour jako symbol zůstává. Bude to tak i nadále?

Náš kocour dělá dobrou práci, pomáhá nám udržovat kontinuitu. GE Money Bank měla znalost značky kolem 50 procent, my dnes máme s Monetou zhruba 40 procent, což po necelých třech letech není špatné. Dokud nás bude kocour v dobrém slova smyslu propojovat s minulostí, necháme si ho.

 

Sázíme na vlastní růst

Kterým směrem se bude ubírat strategie Monety poté, co byla ukončena jednání o fúzi s Air Bank a Home Creditem?

Moneta od vstupu na burzu drží strategii organického růstu. A čísla ukazují, že to funguje. V roce 2018 rostl objem vkladů českých domácností zhruba o deset procent, u nás to bylo kolem čtrnácti. Úvěry v retailovém bankovnictví rostly o osm procent, a u nás to bylo nějakých dvacet.

 

Jak se vyvíjejí úvěry v podnikatelské oblasti?

Nepůsobíme v oblasti korporátního bankovnictví, ale zaměřujeme se na malé podnikatele. Ať už jsou to bílé, či modré límečky. To je náš druhý pilíř, vedle banky pro domácnosti jsme i bankou pro lidi, kteří se živí vlastníma rukama či vlastním mozkem. V této oblasti rosteme v úvěrech více než šedesátiprocentním tempem. 

 

Proč jsou vaším cílem právě malí podnikatelé?

Zaměřením na tyto dva pilíře se snažíme řešit dlouhodobý problém banky. Monetě, respektive předtím GE Money, více než osm let klesaly úrokové výnosy. Proto jsme se snažili najít takové oblasti trhu, v nichž budeme schopni konkurovat a úspěšně růst. 

 

Urychlila by ten růst zamýšlená fúze?

Fúze s Air Bank je dobrá myšlenka, jelikož v retailovém bankovnictví bychom vzrostli na dvojnásobek – jak z hlediska počtu klientů, tak i v objemu vkladů. Také bychom dobře spojili věkové skupiny klientů. Air Bank má největší úspěch u lidí mezi 25 a 35 lety, naše klientela je starší. My jsme navíc tradičně silní ve venkovských oblastech, ale už méně ve třinácti největších městech. Banky do posílení ve městech výrazně investovaly, ale GE od roku 2009, kdy ji zasáhly dopady celosvětové krize, příliš neinvestovala. Ve všech těchto aspektech by dávalo spojení smysl.

 

A jak by se do partnerství hodil Home Credit?

Je to firma, která je úspěšná. Spojení by nás posílilo na trhu spotřebitelských úvěrů a my bychom se tak vrátili tam, kde jsme kdysi působili prostřednictvím Multiservisu. Měli jsme střízlivá očekávání, nicméně je jasné, že spojení by nás alespoň v krátkodobém horizontu posílilo v oblasti zisku. Ovšem transakce padla a my budeme dál uplatňovat svou strategii organického růstu. Minimálně do doby, než se objeví jiná atraktivní příležitost. 

 

Budete aktivně hledat další možnosti k akvizicím?

Díváme se na trh kolem nás, v Česku, na Slovensku a v regionu střední Evropy. Ovšem prioritou je teď posilování pozice v České republice. Bankovní trh u nás je velmi ziskový a atraktivní. Bankovní vlastní kapitál v Česku v součtu čítá  577 miliard korun a těchto  577 miliard ročně vydělává 75 až 80 miliard. Moneta se na 80 miliardách zisku podílí zhruba pěti procenty, ovšem podíl na celkových aktivech je kolem tří procent. Z toho plyne, že jsme jako banka nadprůměrně úspěšní na vysoce ziskovém trhu. Jenže…

 

Jenže? 

Zároveň platí, že konkurence se za posledních deset let mnohonásobně zvýšila, což znamená, že bychom potřebovali svou pozici posílit. Ve střednědobém horizontu z toho plyne, že buď najdeme vhodnou kombinaci my, nebo někdo jiný najde vhodnou kombinaci pro nás.

 

Tedy že budete buď kupcem, nebo zbožím?

Taková je realita. Od uvedení na burzu říkáme, že pokud bychom byli zbožím, tak jako management prodej podpoříme, jestliže by dával přidanou hodnotu pro naše akcionáře. Pokud bychom kupovali, budeme se snažit, aby obchod vytvářel hodnotu zejména ve dvou kategoriích: zisk na akcii a dividenda na akcii. Máme dnes na burze relativně vysoké ohodnocení, a abychom ho byli schopni udržet, musíme dále růst. Akvizicí bychom zvětšili banku a mohli bychom využít synergie ve snižování nákladů.

 

121 schůzek

Na čem se jednání o fúzi zadrhla? Bylo to snížení finanční nabídky z vaší strany?

Evidentně ano. Byl jsem kritizován některými akcionáři, že cena za akvizici je příliš vysoká. Ale chtěli jsme kupovat transformační příležitost, tedy možnost stát se velkou bankou na jednom z nejziskovějších bankovních trhů v EU. V tomto směru se dostaly do konfliktu krátkodobé zájmy, které jsou určovány zejména burzovním tlakem na kvartální výsledky, se zájmy dlouhodobými a strategickými. Takový rozpor bývá těžké překonat a my jsme na něj zareagovali úpravou nabídky. Protistrana se rozhodla, že to pro ni není přijatelné, což respektuji. Čas ukáže, zda se k tomu vrátíme, nebo ne.

 

Je reálné, aby se fúze s Air Bank a Home Creditem ještě někdy dostala do hry?

Pokud jde o dobrou myšlenku, a já jsem přesvědčen, že ano, pak je možné, že se to stane. Nechci spekulovat o tom, zda a kdy. Racionální lidé se ovšem často nakonec dovedou shodnout na pragmatickém řešení.

 

Nenarážel ovšem plán také u akcionářů Monety?

Mezi 8. říjnem a 17. lednem jsem absolvoval 121 schůzek s dosavadními akcionáři Monety i s některými novými. Výsledkem bylo, že jsme získali tři nové akcionáře a někteří dosavadní institucionální investoři u nás zvýšili podíl, což je pro mne ukázkou důvěry v to, kam kráčíme. Noví akcionáři jsou renomovaní investoři, kteří nebyli myšlenkou fúze nijak vyplašeni, ba naopak. Myslím, že pokud bychom dokázali uzavřít dohodu o fúzi s nově navrženými podmínkami, tak by transakce proběhla dobře. Jeden z analytiků komentoval konec v jednáních slovy „promarněná příležitost“. A já s ním souhlasím.

 

Osobně jste do procesu investoval hodně energie. Nejprve jste přesvědčoval Petra Kellnera, pak akcionáře Monety. Mrzí vás, že to nevyšlo?

Vynechal bych kategorie jako mrzí a nemrzí. Můj pocit je, že jsem udělal všechno pro to, abychom našli rozumný a přijatelný kompromis, který by vedl k dobrému výsledku.

 

Nový život bez maminky

V Monetě jste tři a půl roku. Kterými hlavními změnami za tu dobu banka prošla?

Když jsem přišel, měla banka jednoho akcionáře, konglomerát General Electric, a byla na něm závislá. První rok jsme připravovali prodej. Jsem hrdý na to, že jsme společně s týmem dotáhli proces až ke vstupu na burzu. A s tím přišla i druhá změna: odstřihnutí od jediného majitele a potřeba dělat si vše sami. Z teenagera jsme se stali dospělým a odstěhovali se od maminky.

 

Co následovalo po „odstěhování“?

Management dal dohromady strategii, která má jednoduché východisko: návrat k růstu. Tady jsme zatím splnili první cíl, když jsme v loňském roce meziročně rostli v úrokových výnosech. Poslední dva roky jsme byli schopni ve většině kategorií dosáhnout lepších výsledků, než byl průměr trhu. Dalším krokem byla digitalizace. V roce 2015 jsme v této oblasti neměli prakticky nic a většina našich procesů byla zaměřena na kamenné pobočky. Dnes zhruba čtyřicet procent našich úvěrů pro domácnosti distribuujeme digitálně, u osob samostatně výdělečně činných a malých firem je to kolem pětadvaceti procent.

Také jsme hodně investovali do modernizace bankomatové sítě. Významně se proměnil i vnitřní chod banky.

 

Říkáte, že loni a předloni jste začali stoupat nahoru. Proč to ale trvalo takovou dobu?

Před rokem 2016, než jsme vstoupili na burzu, GE dlouho věděla, že chce odejít. To se samozřejmě odráželo na výkonu banky. A podepsalo se to i na lidech v ní.

 

V jakém slova smyslu?

Když někoho dlouho platíte za to, aby neměl ambice, na motivaci lidí a schopnostech týmu se to podepíše. A díky bohu – respektive spíše díky lidem v našem týmu – se to povedlo otočit. 

 

V posledních letech jste ovšem měli štěstí i na pozitivní ekonomický cyklus.

Vývoj ekonomiky nám samozřejmě pomohl, sám o sobě by ale nestačil. Když jsem nastupoval, měli jsme kolem dvanácti procent problematických úvěrů, dnes jsou to méně než tři procenta. Lidé lépe splácejí díky dobré ekonomické situaci, my jsme ale zároveň museli důkladně vydrhnout bilanci banky. Proto je teď dobře připravená nejen na dobré časy, ale i na ty horší.

 

Dva doklady, dvě fotky

Zdůrazňoval jste digitalizaci banky. Jaké procento klientů využívá internetové a mobilní bankovnictví?

Z milionu klientů banky máme 970 tisíc registrovaných v internetovém bankovnictví a valná většina ho také aktivně používá. Mobilní aplikaci Smart Banka má kolem tří set tisíc klientů. Přibývá jich kolem dvaceti pěti až třiceti tisíc v každém čtvrtletí.

 

Část vašich klientů si může vyřídit půjčky online. Kolik to zabere času?

Pro část klientů máme určeny úvěrové limity, a tak si mohou v rámci svého limitu vyřídit půjčku nebo třeba přečerpání účtu na internetu. Za patnáct minut pak mají peníze na účtu. Máme také sofistikované řešení pro zřízení běžného účtu prostřednictvím internetu, tedy bez nutnosti navštívit pobočku.

 

Jak to funguje? 

Potřebujete dva osobní doklady, které přes bankovní aplikaci vyfotíte telefonem nebo tabletem. Pak si v dalším kroku uděláte podle pokynů aplikace selfie zpředu a ze strany, abychom viděli, že jste to opravdu vy. Během procesu navíc zadáte několik údajů. A do dvaceti minut máte otevřený běžný účet. K tomu vám poskytneme debetní kartu, kterou můžete mít elektronicky uloženou v telefonu. Takový proces má více bank, ale myslím, že ten náš patří k nejlepším.

 

Elektronicky vystavujete karty i lidem, kteří nejsou klienty banky?

Ano, po zadání nemnoha údajů jsme schopni posoudit, zda vám chceme kartu vydat, a jsme schopni to udělat plně online, aniž byste byl předtím klientem naší banky.

 

Patřili jste do první vlny bank, které spustily službu Apple Pay. Jaký byl ohlas klientů?

Počáteční zájem o Apple Pay je značný, a to u všech bank. My navíc vidíme, že máme významně vyšší podíl mezi uživateli Apple Pay, než by odpovídalo našemu postavení na trhu. Je to proto, že máme hodně klientů, kteří využívají moderní technologie a k nám přišli kvůli kvalitě aplikace Smart Banka. V té si navíc můžete Apple Pay přímo aktivovat, aniž byste si museli stahovat originální aplikaci od Applu.

 

Na lokalitě nesejde

Pracoval jste pro finanční instituce a firmy z USA, Francie, Itálie, Rakouska i Česka. Je možné vypozorovat rozdíly ve firemních kulturách jednotlivých zemí?

Společné pro zahraniční kultury je to, že bývá docela těžké něco přesně pojmenovat, vyřešit a prosadit. Jinak jsou samozřejmě rozdílné a specifické, někdy až zábavné.

 

Co je charakterizuje?

Italská kultura je velmi přátelská, tamním manažerům se navíc líbí v Česku a na Slovensku. Nechci spekulovat o důvodech, ale podnebí to jistě není. Rakouská kultura je formální, dbá se na tradiční mravy, spoustu času strávíte při společenských rituálech. Americká kultura, kterou jsem já zažil, byla dost povrchní, lidé byli se vším rychle hotoví a rozhodnutí bývala krátkodobá, zaměřená na kvartální výsledek. Zajímavá je francouzská kultura, musí zřejmě vycházet z Napoleona Bonaparta, který vymyslel centralizovaný stát a centralizované rozhodování. Ve všech společnostech jsem ale potkal lidi výborné, průměrné i ty, kteří by tam být neměli.

 

Která z firemních kultur vám byla osobně nejbližší?

Nejbližší je mi aktuální kultura Monety, protože ji s týmem spoluvytváříme. Zrovna dnes mi jeden z našich klíčových lidí říkal, že jsem sice hodně náročný, ale zároveň se mu líbí, že trávíme čas diskusemi nad řešením problémů místo toho, abychom se utápěli ve vnitrofiremní politice. Popravdě řečeno, trochu té vnitřní politiky je určitě i u nás, ale máme tolik důležitějších starostí, že na interní války nějak není čas.

 

Ve vedení finančních institucí v zahraničí jste strávil dohromady dvanáct let. Dovedete si představit, že byste vyrazil znovu na zahraniční pracovní misi?

Strávil jsem v zahraničí polovinu života, protože jsem měl ještě svou emigrační zkušenost. Teď jsem přesvědčen, že Moneta je můj osud a že je tu potřeba ještě hodně věcí dokázat. Pokud by se ovšem něco změnilo na ochotě našich akcionářů mě zaměstnávat, tak bych mohl působit zase v cizině. Pro mě lokalita nikdy nebyla překážkou. Vždy jsem žasl nad tím, když jsem někomu zavolal, ať jde třeba pracovat do Rumunska, a on řekl, že ne, protože by se tam špatně žilo. Já vždy považoval za důležité spíš to, jestli je zajímavá ta práce.

 

Třeba ti lidé přemýšlejí také nad tím, co budou dělat po práci.

Tenhle problém já nemívám.

 

Trávíte v práci tolik času, že už žádný další nezbývá?

Přes týden se snažím věnovat práci maximum. A o víkendech si člověk vždycky něco zajímavého najde, klidně i v tom Rumunsku nebo třeba v Moskvě, což pro mě osobně byla asi nejkomplikovanější štace.

 

Přibývá českých bankéřů, kteří mohou úspěšně působit i na cizích trzích?

Určitě ano, máme skvělé lidi, kteří dosáhli velkých úspěchů. Například Zdeněk Turek, jenž se vypracoval na velice významnou pozici v Citibank. V představenstvu Erste jsou dva úspěšní Češi, Petr Brávek a Jozef Sikela. Jiří Švarc je managing director JPMorgan v Londýně. Obecně platí, a nejen pro bankovnictví, že Češi dovedou ve světě byznysu uspět. 

 

Jít za svým snem

Po maturitě jste emigroval do Spojených států. Co vás přimělo k rozhodnutí, že nechcete dál žít v socialistickém Československu?

Nelíbilo se mi, že se v naší zemi střílelo do lidí, kteří se šli projít po Šumavě. Tak by se to dalo říci jednou větou. U mne navíc platí, že si chci dělat věci po svém, aniž mi někdo bude určovat, jestli je to správné, nebo ne. Když se politická situace změnila, tak jsem se do Československa zase vracel. Zpět jsem se přestěhoval v roce 1995, když jsem v Americe dostudoval. Jsem srdcem vlastenec, ale nemusí to souviset s tím, kde právě žiju.

 

Jak těžké bylo pro osmnáctiletého kluka odjíždět s tím, že se už nemusí nikdy vrátit?

Když je něco špatně, nemá se to akceptovat, tím se řídím celý život. Mohl jsem proti režimu bojovat, nebo odejít. Já si vlastně vybral snazší cestu, volbu nohama. Pamatuji si, že než jsem odjel, byl jsem se projít na Hradčanském náměstí, koukal jsem z okna kavárny a říkal si, že se sem už nejspíš nikdy nepodívám. Nebyl to hezký pocit. A druhý den jsem jel. Myslím, že člověk má vždy jít za svým snem.

 

Nepřipadá vám v této souvislosti poněkud zvláštní, že se třicet let po pádu socialismu opírá česká vláda o hlasy komunistů?

To je odvrácená strana demokracie. Nicméně já to vidím spíše jako problém těch ostatních stran, že nenabízejí dostatečně dobrou alternativu pro tu část veřejnosti, která pak komunisty a různé další podivné partaje volí. Celé je to o to zvláštnější, že žijeme v době prosperity, jaká v Česku nebyla snad tisíc let, a v relativně klidném momentu historie. Je smutné, že se ta prosperita nedostává k lidem tak, aby udělali jinou volbu. 

Zdá se, že systém tradičních stran v Česku i jinde v Evropě selhává a tohle je důsledek. Doufejme, že se to změní.

 

Myslíte si, že jsme těch třicet let od konce socialismu využili dobře?

Rozhodně ano. Naše země se nesmírně posunula vpřed, ten rozdíl je neuvěřitelný. Jistě, je tu řada velmi negativních jevů, celkově se ale nemáme za co stydět. A to jak ve vybudování demokratických institucí, tak i co se ekonomického vývoje týče. 

 

 

Tomáš Spurný
Šéfem v mnoha zemích 
 
Tomáš Spurný odešel po maturitě v roce 1983 z tehdejší ČSSR do Spojených států amerických, kde studoval účetnictví a finance. Získal bakalářský titul na New York University a MBA na Columbia Business School. Kariéru začínal v konzultantské společnosti McKinsey & Company. Následně vedl karetní společnost CCS, v období kolem privatizace Komerční banky byl dva roky v jejím nejužším vedení. Mezi lety 2002 a 2007 byl šéfem slovenské VÚB Banky. Na dva roky se vrátil do Česka, kde vykonával funkci CEO v Kellnerově PPF, potom tři roky šéfoval maďarské bance CIB a další tři roky vedl největší rumunskou banku BCR. Od října 2015 je v čele Moneta Money Bank.
Tomáš Spurný je ženatý a má jednoho syna. Ve volném čase se věnuje především četbě knih a tenisu. V dubnu oslaví 54. narozeniny. 
Reklama
Reklama
Reklama

Sdílení

Reklama

Podpořte nezávislou žurnalistiku

I díky Vám mohou vznikat finančně náročné texty a reportáže v magazínu Reportér.

200 Kč 500 Kč 1000 Kč Jiná částka

On-line platby zajišťuje nadace Via a její služba darujme.cz

Reklama
Reklama