Jakub Havrlant: Miliardy na triku

Co je teď nejdůležitější věc, na které pracujete?

Starám se o to, abych si pohlídal přípravu na Vánoce v Mallu. Přichází vrcholná sezona, která obnáší téměř polovinu ročního obratu. A v rámci Rockaway se vždycky koncem roku dotahují obchody, na nichž se přes rok pracovalo.

Jak vypadá příprava internetového obchoďáku na sezonu?

Dávají se dohromady marketingové kampaně, které se musejí propojit s obchodními dohodami. Musíme mít správný sortiment zboží, dobře nastavenou cenotvorbu a sladit to se spoustou vánoční komunikace. Vzhledem k velkému náporu musíme mít dobře připravené IT systémy i logistiku: sklady, výdejní místa, doručování, prostě všechno.

V doručování jste ale závislí spíše na tom, jak funguje pošta a další doručovací firmy.

Jsme, proto jsme také výrazně zapracovali na systému výdejních míst. Spustili jsme automatizované výdejní boxy a zároveň výrazně rozšířili počet míst, kde si mohou zákazníci zboží od nás vyzvednout. Do sezony jdeme téměř se třemi sty výdejními místy. Těm, kteří je využijí, odpadne stres z čekání na pošťáka.

Co uděláte pro zákazníky, jimž se vaše výdejní místa nehodí?

Spolupracujeme s dopravci a tlačíme na kvalitní dodávky. Sami pak neustále vylepšujeme systémy, které co nejlépe řídí rozesílání zboží a umožní nám flexibilně reagovat na to, když má některý z dopravců potíže. Do této oblasti míří opravdu masivní investice. Konkrétně jde třeba o vlastní flotilu aut, která už doručuje pod značkou Mall, podobných vylepšení je připravená celá řada. 

Chápu správně, že vánoční sezona je klíčová pro to, jaký vztah si k vám klienti utvoří?

Je to období, kdy zakládáte na celý další rok. Pokud zákazníky potěšíte dobrou nabídkou, výhodnými cenami a dobrou službou, budou k vám chodit i nadále, a ještě vás třeba doporučí ostatním. Když je zklamete, bude to naopak.

Zpátky k výdělku

Jak dělíte čas mezi aktivity, kterými se vaše firma zabývá?

To se průběžně mění. V posledních dvou letech jsem věnoval spoustu času a energie Mallu, protože jsme ho našli v horším stavu, než jsme čekali. Bylo potřeba postavit tým, nastavit systém spolupráce a firemní hodnoty, vylepšit tisíc a jednu věc. A u všech jsem musel jít až do detailů. Ostatní aktivity v rámci skupiny Rockaway mi to pak trochu kompenzovaly tím, že jsem se mohl věnovat spíš strategickým záležitostem bez nutnosti řešení každodenní agendy. 

Po převzetí jste říkal, že v Mallu je hodně co zlepšovat. Povedlo se? Máte hotovo?

Hotovo rozhodně není. To hlavní, co se povedlo, je, že jsme kompletně předělali finanční logiku jednotlivých transakcí. Mall nebyl dostatečně profitabilní na transakčním byznysu a doháněl to tím, že byl extrémně spořivý v nákladech na management, na rozvoj a podobně. 

Klíčové bylo přilákat zkušené experty z trhu a rozhýbat stávající lidi v Mallu, takže dneska je tam parta lidí, se kterou mě baví dělat a která má výsledky. 

Jak je možné, že obchodní firma nevydělávala na prodeji zboží? 

Byla to neefektivita řady procesů. Problémy ve vnitřním fungování skladu, v cenotvorbě, v poněkud chaotickém systému různých slev a pobídek bez návaznosti na správný marketing. To se povedlo napravit a na nákupu a prodeji zboží už firma stabilně vydělává, jak má. A my můžeme investovat do lidí, kteří jsou dobří, mají schopnosti a chuť posouvat firmu k naplnění naší velké vize.

V čem ta „velká vize“ spočívá?

Ve vytvoření středoevropské nákupní platformy, která má tržby přes miliardu eur a pokrývá zákazníkovi celou paletu jeho nákupních potřeb.

Bavíme se o nákupních potřebách, nebo i o integraci řady dalších služeb, jakými disponuje třeba čínský konglomerát Alibaba?

Mluvíme o vizi právě proto, že přemýšlíme v co nejširších souvislostech. Na straně druhé nemáme možnosti hráčů, jako je Alibaba, kteří na svém trhu dosáhli úplně jiné velikosti. Tak široce se asi nerozkročíme, ale rozhodně nechceme zůstat u toho, že budeme jen prodávat vysavače nebo ponožky. Chceme, aby u nás mohl zákazník pohodlně nakoupit, ale také strávit nějaký čas inspirací a zábavou. K tomu pohodlnému nákupu patří i systém odložené platby Mall Pay. 

Co zákazníkům nabízí?

Kromě té platby později a možnosti zařídit si úvěrování nebo platbu na splátky je to i extrémně rychlý způsob placení. Pokud už je zákazník autorizován v systému, jde to velmi hladce bez nutnosti zadávat číslo karty a podobně. A pro řadu zákazníků to dává také určitý pocit jistoty v tom, že nejprve zboží dostanou a pak teprve platí. Nemusejí si tak komplikovaně nechávat posílat zboží na dobírku a objednanou věc mají v ruce ještě před zaplacením. Dá se říci, že jde o peněžní služby vytvořené na míru online světu. 

Pojďte se dívat

Většina obchodních center má své kino. Vy máte nově internetovou televizi. K čemu má sloužit?

Chceme jít dál, než je jen oblast prodeje, a chceme dát zákazníkovi možnost u nás zajímavě strávit nějaký čas. Za druhé věříme v digitální videoobsah, jsme přesvědčeni, že vedle světových hráčů je místo i pro kvalitní tuzemský program. Proto jsme se rozhodli pro vytvoření vlastního redakčního týmu. A za třetí v internetové televizi vidíme příležitost, jak přinášet zákazníkům novou nákupní inspiraci. 

To znamená spojit obsah některých pořadů s představením zboží?

Ano, je to zajímavé nejen pro nás, ale i pro řadu našich dodavatelů. Mohou tak své zboží vyprofilovat spojením s nějakým pořadem. Ať třeba tím, že k pořadu pravidelně umísťují svou reklamu, nebo že se objeví ve formě rozumného product placementu či jako součást nějakého testování.

Nechodí ale lidé na určité platformy za konkrétním účelem? Pro zprávy na zpravodajské servery, pro nákupy třeba k vám a pro filmy například na Netflix?

Většinově se tak opravdu chováme. Proto také počítáme s tím, že každá z těch platforem, obchod a internetová televize, bude oslovovat klienty v jiných situacích. Ale společně nabízejí zajímavé možnosti propojování a posilují značku. 

Kdy si řeknete, jestli se vám to daří?

Osobně jsem spokojen s tím, jaký obsah produkujeme ve vztahu k tomu, kolik prostředků do toho investujeme. Ale je pravda, že je to pro nás nová oblast, v níž se učíme a musíme být připraveni reagovat na vývoj situace.

Nějakou jistotu by vám mohlo dávat to, že jste vsadili na zkušený a osvědčený tým.

Ano, kolem Lukáše Záhoře s Milanem Kuchynkou a Jurajem Felixem vznikl silný tým. Ale to se netýká jen televize, ale už i celé Mall Group. Všichni teď pracují extrémně tvrdě, a aby to mohli takhle dělat, musí je práce bavit a musejí být přesvědčeni, že to celé má smysl. Mám pocit, že to u nás funguje.

Už tedy přišel čas na to, abyste předal veslo ve vedení firmy nějakému dalšímu převozníkovi?

Myslím, že manažerská struktura je lepší a lepší a že se pomalu blíží čas k tomu, abychom se posunuli o krok dál a firmu řídil někdo, kdo to bude dělat ještě lépe.

Internet už není jiný

V Mall Group máte jako partnery PPF a Daniela Křetínského s Patrikem Tkáčem. O Křetínském mluvíte jako o Danovi. Tykáte si?

Ne, vykáme si. Stejně jako s ostatními partnery. I oni si mezi sebou všichni vykají. Společný byznys není postaven na nějakém kamarádství, ale na výsledcích.

Říkal jste, že se od „velkých chlapců“ máte hodně co učit. Ale jak se s nimi řeší problémy? Jsou tvrdí?

Jsou extrémně tvrdí, především sami na sebe. Pak samozřejmě není prostor pro to, aby byli měkcí na někoho dalšího. Když říkám, že se máme hodně co učit, tak tím mám na mysli především profesionalitu, s jakou fungují jejich firmy. Abychom jim byli rovnocennými partnery, vyžaduje to maximální nasazení a nejvyšší možnou míru profesionality i na naší straně. A když vidím, na jakou úroveň se v byznysu dostal třeba Daniel Křetínský, tak mě to nutí zvedat mou vlastní laťku. 

Znamená spolupráce s první ligou byznysu také extrémní pracovní zátěž? 

V tom úplně nejvyšším byznysu asi vážně není moc prostoru pro nějaký work-life balance, byznys jednoduše musí mít vždycky přednost. Pokud chcete být lepší než všichni ostatní, nemůžete k tomu mít průměrné pracovní nasazení. Všichni tomu dávají všechno a do takových partnerství nelze jít s tím, že si to jen tak zkusíte.

Internetový byznys si tradičně zakládal na „cool“ přístupu. Vytahaná trička, večírky… To, co popisujete, mi moc cool nepřipadá.

Situace se velmi změnila. Vezměte si, že kdysi byla televize brána jako moderní inovativní byznys. Dnes je to tradiční „staromódní“ odvětví. Internet už dosáhl takové velikosti, že i pro něj platí klasické postupy z jiného byznysu. A lze vůbec stanovit hranici, co je internetový byznys a co ne? Téměř všechna odvětví potřebují řešit nějakou online alternativu. Kdo žije v představě, že se nějak liší podnikání na webu od těch ostatních, tak nejspíš zamrzl o deset let.  Ale pořád můžete i ten velký byznys dělat v tričku.

Šedesát miliard obratu

Je to pět let, co jste odešel z firmy Allegro a založil skupinu Rockaway. Měl jste už tehdy v plánu shánět partnery na velké obchody?

Někde vzadu v hlavě ano, protože jsem chtěl dělat něco velkého, posouvat se kupředu a překročit české hranice. Šel jsem do toho ovšem s jistou nezbytnou naivitou. Kdybych ji neměl, tak bych možná vůbec nezačal. Ale že bych měl narýsováno, že za pět let budeme mít v portfoliu firmy s obratem v desítkách miliard a některé z nich se zisky ve stovkách milionů, to tedy ne.

Kolik tvoří souhrnný obrat firem, které spoluvlastníte?

Je to přes šedesát miliard korun.

A jak jste na tom z pohledu zisku?

Musel bych složitě přepočítávat naše podíly na firmách a jejich výsledcích. Většina velkých firem je výrazně zisková, Mall je ve ztrátě a ještě nějakou dobu bude – kvůli investicím do dalšího rozvoje. 

V portfoliu máte sice desítky firem, ale těch podstatných je pár. Které to jsou?

Hlavní osou jsou Invia Group, Mall Group, Heureka, knižní Euromedia spojená s Luxorem a na Balkáně Gjirafa. Mezi těmi desítkami menších jsou buď firmy, které dobře doplňují hlavní osu, anebo ještě častěji různé startupy. Je jich sice hodně, ale v rozsahu práce, důležitosti i v množství peněz, o něž jde, jsou samozřejmě s těmi velkými nesrovnatelné. Některé z nich možná za čas vezmeme a budeme se z nich snažit vytvořit vstup do nového odvětví, ve kterém bychom mohli také narůst. A některé naopak prodáme. 

Gjirafa zřejmě nebude českému čtenáři příliš známá. Oč běží?

Je to platforma v albánském jazyce, která operuje v Albánii, Kosovu a Makedonii. Základem je internetový vyhledávač, ale jsou v ní integrované i online obchody, videoobsah, inzerce a podobně. Na některých trzích jsme menší rybou ve velkém rybníce, tady chceme být velkou rybou v malém rybníce.

Přidaná hodnota v cestování

S čínskou CEFC jste se pustili do cestovního byznysu. CEFC ale padla a nahrazuje ji státní firma CITIC. Je to s novým partnerem v něčem jiné?

Diametrálně. Přestože CEFC byla soukromá firma a CITIC je státní, profesionalita a kvalita lidí na straně CITIC je mnohem vyšší. Samozřejmě s tím, že je to čínská firma, a to má svá specifika, jako celý tamní trh.

Obvykle se říká, že pro spolupráci s čínskými partnery platí, že všechno dlouho trvá…

To je trochu generalizující a nepřesný soud. Číňané nejsou pomalí, právě naopak. Jen fázování je jiné. U partnerství jsou ze začátku hodně obezřetní, a tak to budí dojem pomalosti. Ale když už s někým něco rozjedou, dovedou být extrémně pružní.

Jste připraveni i na možnost, že by se čínští investoři chtěli stáhnout? Máte někoho, kdo by mohl případně jejich podíl převzít?

Z našich jednání nemáme pocit, že by k tomu mělo dojít. Ale pro náš život to nic nemění. Cestovní byznys nám dává velmi dobré výsledky, takže máme spoustu zájemců o různá partnerství. CITIC je pro nás preferovaný partner a máme s nimi dohodu, ale kdyby chtěli odejít, jistě se snadno najde někdo, kdo by jejich pozici převzal. 

Do vašeho cestovního byznysu patří Invia, kterou čeští zákazníci znají, ale také řada cestovních portálů operujících v německojazyčných zemích. Jak jste se k nim dostali?

Do německojazyčných zemí jsme vstoupili nedlouho poté, co jsme se pustili do cestovního byznysu ve střední Evropě. Byla to specifická příležitost. Kupovali jsme od insolvenčního správce cestovní divizi holdingu, který se ocitl v problémech. Pomohlo nám, že díky předchozím transakcím jsme měli určitou zkušenost. A pak nám pomohl i časový tlak, prodávající hodně chtěl, aby byl obchod uzavřen do konce roku, a my jsme byli schopni na tom pracovat tak, abychom to uzavřeli. Díky tomu mohla vzniknout Invia Group, která dnes zastřešuje naše aktivity v cestovním ruchu s obratem 1,3 miliardy eur. Jen loni s ní cestovaly tři miliony lidí.

Kdy jste to podepsali? Na Silvestra?

Ne, těsně před Štědrým dnem. Takže transakční tým Rockaway nakonec stihl i Ježíška. Rok před tím, při akvizici Invie, žádné Vánoce neměli.

To museli být v rodinách nadšení.

Oni jsou v tomto směru nejspíš nadšení dlouhodobě. 

Co tomu říkají u vás doma?

Při jiné práci bych měl asi času na rodinu i na sebe více. Ale takhle se alespoň snažím v tom čase, který mám, věnovat rodině naplno, na sto procent.

Letos si také nadělíte nějaký velký obchod pod stromeček?

To se začátkem listopadu ještě neví. Máme rozjednané nějaké hodně zajímavé obchody, ale jestli je dotáhneme do konce roku, na jaře, nebo to nakonec nevyjde, ještě nelze odhadnout.

V Německu máte jak prodej letenek, tak i cestovních balíčků, podobně jako v české Invii. Kde vidíte strategii do budoucna?

Jednoznačně v cestovních balíčcích. Na to máme systém, know-how a dovedeme tam tvořit dobrou přidanou hodnotu pro klienty i pro akcionáře. Jsme v tom evropsky významný hráč a stále posilujeme svůj podíl na trhu.

Věříme obsahu

Vedle české a slovenské Heureky jste potichu dobudovali skupinu srovnávačů zboží v devíti zemích střední a východní Evropy. Může mezi nimi fungovat nějaká synergie?

Proto jsme to dělali. A podařilo se nám vytvořit skupinu, která nabízí velmi dobrou službu zákazníkům, je zajímavá pro zaměstnance a velmi dobře funguje i obchodně a technologicky. Na tohle jsem docela pyšný.

Jsou srovnávače dobrý byznys?

Jednoznačně, což vychází z toho, že je to především dobrá služba. Obsahuje až neuvěřitelný objem užitečných informací pro kupující (cena, popis produktu, obrázky, hodnocení obchodníků atd.). Obrovské množství kupujících proto začíná své hledání konkrétního výrobku právě tam. A portál inkasuje od obchodníků poplatky za proklik na konkrétní zboží nebo provizi, pokud se nákup uskuteční přímo z této platformy.

Když jste s partnery koupili Heureku, vyvolalo to na českém trhu značné emoce. Už se to uklidnilo?

Ten rozruch mě mrzel. Protože představa, že bychom najednou nějak tajně začali na Heurece tlačit zboží z Mallu, byla úplně nesmyslná. Něco takového by se okamžitě provalilo a my bychom si tím zničili fungující byznys na srovnávačích, aniž bychom si nějak pomohli v našem obchodě. To by přece bylo na hlavu padlé. Naštěstí časem lidé v oboru pochopili, že takhle by to opravdu fungovat nemohlo, a ty původní emoce opadly.

Investovali jste také do vydavatele knih a sítě knižních obchodů. Připadá mi, že to se z vaší strategie trochu vymyká.

Neřekl bych. Vidíme v knižním byznysu obor, který prochází velkou transformací. A teď nemyslím přechod knížek na čtečky, ale systém prodeje papírových knih. Je to obor, kam bylo možné přinést práci s daty, měření výkonu, flexibilitu. Za druhé lze výrazně vsadit na online prodej. Kniha je pro tento způsob prodeje téměř ideální produkt. A za třetí věříme v hodnotu originálního obsahu. Žádná technologie nenahradí kvalitního spisovatele.

Hádkou k výsledku

Ve všech velkých projektech má Rockaway, a tím pádem vy, manažerskou kontrolu. Umíte také něco neřídit?

Nejsem žádný „control maniac“, který musí mít ve všem hlavní slovo. Kdybych neuměl věřit jiným lidem, tak nikdy nemůžeme fungovat v tak širokém záběru. Na mně je, abych znal záměry jednotlivých projektů a dokázal nahlédnout na to, zda směřujeme tam, kam chceme.

S kým se chodíte radit, když máte o něčem důležitém rozhodnout a nejste si jistý?

Důležitá rozhodnutí děláme společně s partnery v jednotlivých firmách. Přinášíme každý své pohledy a hledáme to nejlepší řešení. Radím se samozřejmě i s lidmi z týmu, i když tam to může na první pohled vypadat, že se hádáme.

To mi vysvětlete.

Mám rád konfrontaci názorů. Takže někdo třeba přijde s nějakým návrhem a já do toho začnu šít. Někdo zvenku by si asi řekl: proč to ten člověk radši nevzdá, vždyť to je dávno rozhodnuté. Ale lidé kolem mě vědí, že si přes tyhle střety ověřuji vlastní názor a že ho klidně změním, když to vyargumentují.

Co tomu říkají kolegové? Hádají se s vámi rádi?

Myslím, že ano. Alespoň někteří.

Je vám čtyřiatřicet, jsou už dnes disciplíny, na něž jste starý a pro které potřebujete mladší spolupracovníky?

Vždycky mě bavilo zabývat se finální podobou naší služby. Jak vypadá web, jak přesně funguje, co je třeba udělat, aby to bylo perfektní. Pořád to mám rád, ale vím, že o deset let mladší kolegové to dnes umějí mnohem lépe než já.

Jak reagujete, když se něco nedaří? Jste vzteklý, vynervovaný, freneticky aktivní? 

Vzteklý jsem jen, když mě něco nebo někdo zklame. Když se nedaří, tak se snažím být konstruktivní a tlačit na všechny, kteří mohou pomoci s nápravou. I když přiznávám, že v tom tlaku umím být neúprosný a pro někoho to může být za hranou. Důležité je nehroutit se a umět odfiltrovat stres z potíží, jinak by vás to zabilo. Manažersky – a možná i doslova.

Je byznys a řízení firem to, v čem vidíte smysl života?

Je to velká část mého života, ale nemůže být jediná. Myslím, že ten, komu se zúží život jen na byznys, špatně dopadne. Takže jsem moc rád, že do mého života patří i rodina a nějaké záliby, v mém případě hlavně hory, lyže a snowboard. Když jsem začal s Rockaway Capital, tak jsem musel tuhle horskou složku svého života omezit a cítil jsem, že mi to chybí.

Dnes už se na hory dostanete častěji?

Zatím ne, ale věřím, že to třeba už letos v zimě bude o něco lepší.