Kdo neroste, pomalu umírá

Byznys

Na začátku posílal ze studií na Floridě balíčky kamarádům. Teď má firmu, která zajišťuje rozesílání zboží pro dva tisíce e-shopů. ShipMonk sídlí v Americe, jeho technologie se vyvíjejí v Česku. Před rokem zaplatili investoři za zhruba poloviční podíl přes sedm miliard korun. Jan Bednář má ovšem namířeno ještě mnohem dál.

img DALŠÍ FOTOGRAFIE V GALERII
Audio
verze

Loni vám bylo třicet a zároveň jste prožíval v čele firmy svůj první rok po příchodu velkých investorů. Proměnilo vás to nějak?

Dalo mi to určitou jistotu. Už se nemůže stát, že z podnikání po letech snahy nic nebude. A také mě to přimělo trochu víc „zmanažerovatět“. Jak firma roste, musím mnohem více věcí delegovat a spolehnout se na profesionalitu týmu.

 

Co by měl šéf firmy s více než 2 000 lidmi a hodnotou možná až miliardy dolarů dělat jinak než dříve?

Je to obrovský rozdíl. Každý rok je vlastně ta firma jiná. Na začátku je zakladatel u všech detailů a postupem času je potřeba budovat strukturu firmy a vybírat správné lídry pro jednotlivé pozice. To je naprosto klíčové.

 

O vaší firmě se v poslední době hodně mluví, přesto ne každý musí vědět, co ShipMonk dělá. Jak se to dá přiblížit jednou větou?

Zajišťujeme logistiku pro malé a střední e-shopy.

 

Jaký druh e-shopů to je?

Zpravidla takové, které prodávají produkty vlastní značky, tzv. brands. Mohou to být například módní značky, kosmetika, sportovní vybavení, zavazadla nebo třeba čaj. Jsou jich spousty.

 

Teď to pojďme trochu více popsat. Co se stane ve chvíli, kdy zákazník koupí něco od obchodu nebo značky, se kterými spolupracujete?

Náš systém je propojen se všemi kanály, kde se příslušná značka prodává. Tedy nejen přímo s jejich e-shopem, ale také s tržišti, jako je třeba Amazon. Pokud si zákazník na kterémkoli z těchto míst něco koupí, přijde k nám objednávka, my ji převezmeme, zboží zabalíme a pošleme přímo koncovému zákazníkovi. Veškeré zboží je v našich skladech a my jej odbavujeme. Pro ty značky, které se prodávají i v běžné maloobchodní síti, zařizujeme i zásobování obchodů. Značky se mohou soustředit na marketing a prodej zboží, o zbytek se postaráme my.

 

Jak to funguje z pohledu e-shopů? Připojí se k vašemu systému, dodají zboží do vašich skladů a pak platí podle počtu odeslaných balíčků?

To všechno je pravda. Ale hlavní je, že mají neustálý online přístup do celého procesu. Vidí přesně stav každé objednávky, od začátku až do konce celého procesu. K tomu samozřejmě vidí online, jaké jsou zásoby, které v našich skladech mají, i predikce dalšího vývoje ve skladech. Celý ten proces je plně digitalizovaný a pro obchodníka naprosto otevřený. V tom je naše hlavní přidaná hodnota.

 

Co ještě lze v nákupním procesu digitalizovat?

Teď například dokončujeme portál, který usnadní vracení zboží online. My pak budeme zboží (například tričko, které se ukáže jako malé) přijímat, měnit a posílat zpět koncovému zákazníkovi. Ale celé to vždy poběží pod hlavičkou firmy, pro kterou to děláme. Stejně tak jsme zvyklí používat obaly a loga svých klientů.

 

 

Růst na dvojnásobek

Pro kolik klientů v současnosti zařizujete rozesílání zakázek?

Pokud započítáme i společnost Ruby Has, kterou jsme koupili na konci loňského roku, dohromady rozesíláme zhruba pro dva tisíce firem. Ruby jich nemá tolik jako ShipMonk, ale zase jsou to o něco větší klienti. Takže se nám dobře rozšířilo portfolio.

 

Získáte s tou akvizicí i nějakou geografickou výhodu? Zatím máte tři centra – na Floridě, v Kalifornii a v Pensylvánii…

S Ruby přibývá dalších sedm, mimo jiné v Kanadě, Las Vegas nebo New Jersey… To je dobře, protože v Americe je momentálně extrémní nedostatek skladů. Sehnat něco ve velikosti, kterou potřebujeme, je obtížné a na mnoha místech téměř nemožné.

 

Velikost jednoho vašeho skladového centra je přitom podobná, jakou má O2 arena.

Něco přes třicet tisíc metrů čtverečních, ovšem není to samozřejmě tak vysoké jako O2 arena.

 

Převzetím Ruby Has prakticky zdvojnásobujete velikost podniku…

Je to firma, která má zhruba sedm set lidí, takže ano, je to velká akvizice. Pro nás bude letos důležité zjistit, nakolik a jak dobře jsme schopni nastavit fungování jiné firmy na náš systém a infrastrukturu. Pokud se to povede, přes akvizice můžeme letět strmě vzhůru.

 

Tržby rostly v posledních letech vždy na více než dvojnásobek. Jak velký byl růst za rok 2021?

Po započítání Ruby Has tržby určitě narostly zase více než na dvojnásobek. Což je dobré, protože na našich klientech vidíme, že e-shopy v USA loni většinou spíše stagnovaly nebo klesaly. Jednak bylo těžké navázat na covidový boom 2020 a ještě více se na trhu podepsala změna podmínek u operačního systému iOS od Applu.

 

Jak se operační systém mobilních telefonů promítl do online obchodů?

Zjednodušeně řečeno, větší ochranou soukromí znemožnil cílenou reklamu na sociálních sítích. Což je pro nové značky, které mají sociální sítě jako hlavní nástroj marketingu, hodně velká komplikace.

 

 

Motor z Prahy

Nedávno jste koupili společnost El Mar Mexico, těsně u kalifornských hranic. K čemu je to dobré?

Má to dvě hlavní výhody. Máme jedno z center v Kalifornii, kde je těžké shánět lidi. Proto chceme přesunout část svých aktivit z Kalifornie do Las Vegas a právě do Mexika, kde je pracovní síla dostupnější. My tam můžeme nabízet nadprůměrné platy a získávat opravdu dobré lidi.

 

A ta druhá výhoda je daňová?

Podle předpisu, který se jmenuje Section 321, můžete posílat do USA zboží do hodnoty 800 dolarů bez cla a prodejní daně. Proto se vyplatí zboží z dalších zemí, na které by bylo ve Spojených státech clo třeba dvacet třicet procent, importovat do Mexika do zóny volného obchodu. A odtamtud už posílat jednotlivé balíčky koncovým zákazníkům v USA.

 

Pořád je v plánu otevření logistického centra i v Česku nebo jinde v Evropě?

Letos už Evropu určitě otevřeme. Ve hře je i varianta, že ta centra budou dvě, jedno na kontinentu, pravděpodobně v Česku, a druhé v Anglii. Zjednodušili bychom tak svým zákazníkům doručování zboží po brexitu.

 

Dalo by se říct, že je ShipMonk americkou logistickou firmou s českým motorem?

Jednoznačně ano, vývoj softwaru se odehrává v Praze. V karlínských kancelářích na to máme přes šedesát lidí. Někteří jezdí naše americká centra přímo navštěvovat, aby zblízka viděli provozy, pro které ty technologie vyvíjejí.

 

Kdy jste si začali dělat vlastní software?

V roce 2015 jsme ještě měli externí software, ale počet klientů nám rostl tak rychle, že bychom další rok už museli za licenci zaplatit asi šestinásobek. A na to jsme neměli dost peněz, možná by ShipMonk úplně skončil. Navíc jsme věděli, že postavit vlastní software bude naší hlavní konkurenční výhodou. Tak jsme si někdy v září řekli, že si musíme postavit vlastní software, a do silvestra to tři programátoři skutečně stihli. Do dneška si dělám srandu, že to bylo naposledy, co jsme měli ve firmě „deadline“ v pravém slova smyslu.

 

Náboje ve svítilnách

Občas se o vás píše jako o hokejistovi, který v USA rozjel byznys. Nebyl jste ale spíš zájemce o studium, kterému hokej pomohl k přijetí?

Hrál jsem za Mladou Boleslav, postoupili jsme do dorostenecké ligy, to byl vrchol mé mládežnické kariéry. Před přechodem do juniorů jsem měl na výběr, zda se pokoušet o profi kariéru na úkor školy. To ale nebylo pro mě. Když jsem se hlásil na střední školy v USA, pomohl mi hokej v přijetí. Mysleli, že bych jim mohl pomoci uspět v poháru škol.

 

Povedlo se to?

Začali jsme vyhrávat velikým rozdílem, nebylo divu, hrál jsem proti klukům, kteří chodili bruslit jednou dvakrát týdně. V reakci na to nás uprostřed sezony posunuli do vyšší soutěže, a tam už to tak jasné nebylo, byli jsme někde uprostřed.

 

Během studia na vysoké jste v Americe zařizoval nákupy pro české zákazníky, měl jste službu Pošlimito. O co byl největší zájem? Představuji si, jak na koleji balíte prádlo z Victoria’s Secret…

Nejdříve jsem to dělal pro kamarády, takže to byly hodně hokejové věci. Oblečení jako Abercrombie nebo právě to prádlo Victoria’s Secret. A pak jsem se vždycky přes někoho dostal do nějaké specifické komunity, tak jsem třeba jeden čas nakupoval lovecké vybavení, jindy zase součástky na lodě. Po ukončení studií jsme pak posílání rozšířili pro celý svět jako firma BedaBox.

 

Ta se rozjela, pak k ní přibyl ShipMonk, nějakou dobu běžely obě firmy současně.

Já se v té době věnoval ShipMonku, moje přítelkyně, dnes už manželka, řídila BedaBox, ale ten jsme se nakonec rozhodli prodat. Jednak zdražil dolar a o posílání zboží z Ameriky klesl zájem a také tam byla spousta dalších problémů.

 

Jakých problémů?

Ten byznys přitahuje spoustu kriminality. Jednak lidi, kteří třeba kupovali zboží na kradené kreditní karty a pak to přes nás posílali, aniž bychom to mohli tušit. Nebo se přes nás pokoušeli posílat drogy, zasahovalo u nás dokonce i komando FBI.

 

Proč?

Jednoho dne sedím v kanceláři a vidím, jak k nám jede šest obrněných aut. Vyskákali ozbrojenci a řekli, že od nás odešel nějaký nebezpečný balík do Saúdské Arábie. Vyhledali jsme ostatní balíky na stejnou adresu a ukázalo se, že jsou v nich příruční svítilny naplněné nějakými náboji. To byla poslední kapka, kdy jsme si řekli, že firmu prodáme.

 

To zařídíme

ShipMonk se naopak rozjel velmi dobře. Jaké byly první kroky?

Když nás oslovila první firma s tím, že by chtěla, abychom jim rozesílali dva až tři tisíce zakázek měsíčně, řekl jsem si, že podobnou potřebu mohou mít i další. Odjel jsem na technologický veletrh CES do Las Vegas, obcházel jsem tam všechny stánky a vykládal, že umíme zařídit logistiku. I když jsme v té době měli tak stometrový skládek na Floridě. Získali jsme tam prvních pět firem a začali to pro ně dělat. A na tom jsme se to naučili a vyrostli.

 

Co rozhodlo podle vás o tom, že se zrovna ShipMonku podařilo na tomto trhu prosadit?

Na začátku mi to všichni rozmlouvali, třeba i mentoři z univerzity. Logistika je těžký byznys, malé marže, tvrdá soutěž, je těžké se nějak odlišit. Ale já to viděl opačně: že je to velký trh, který má obrovský potenciál, a jde jen o to, najít si svůj prostor a být v něčem lepší. A tím naším rozdílem se stala technologie, která dovede dobře pokrýt potřeby části trhu, pro který pracujeme. Pak je k ní ještě potřeba přidat dokonalou kvalitu v provedení.

 

Cenou nekonkurujete?

Jsme spíše tou dražší variantou logistiky, ale vždy si cenu dovedeme obhájit kvalitou služby, kterou poskytujeme.

 

Cesta na burzu

V roce 2018 jste jednali o odkupu s velkou technologickou firmou. Z dnešního pohledu je asi skvělé, že to nedopadlo, že?

Byla to firma Shopify, jejich akcie šly od té doby nahoru asi padesátinásobně, takže by se i malý podíl asi úžasně zhodnotil. Takhle jsme ale zase měli možnost vybudovat něco mnohem většího. A já jsem rozhodně spokojený.

 

Vzápětí k vám vstoupili první investoři. Jaký podíl tehdy získali?

Bylo to asi patnáct procent za deset milionů dolarů, takže zpětně vzato skvělá investice.

 

Na přelomu let 2020 a 2021 koupili podíl v ShipMonku dva velcí investoři, fond Summit Partners a investiční společnost Periphas Capital. Zaplatili 355 milionů dolarů. Jak velký podíl získali?

Necelou polovinu firmy. Pro tyto investory jsme se rozhodli nejen kvůli penězům, ale i proto, že Summit Partners už dovedli doprovodit řadu firem až ke vstupu na burzu. My zřejmě také zamíříme tímto směrem, byť zatím nemáme stanovený nějaký pevný časový horizont.

 

Jste vy osobně stále největší akcionář?

Můj podíl je něco pod polovinou, jsem největší akcionář a mám stále kontrolu v boardu společnosti, což je pro mě nejdůležitější. Zhruba patnáctiprocentní podíl mají také zaměstnanci.

 

Rozumná rychlost

Mohl byste mi říct, jak vy osobně vnímáte v byznysu rozdíl mezi pojmy pomalý a rychlý?

V tomhle je mi blízké myšlenkové nastavení startupového světa. Když nerostete rychle, tak vlastně pomalu umíráte.

 

Překvapilo mě totiž, když jste říkal, že jste ShipMonk rozvíjel konzervativním způsobem. Od startu k hodnotě kolem miliardy dolarů za osm let, to je pomalu?

Možná by to šlo ještě rychleji, kdybychom na začátku vybrali více peněz, mohli si rychleji pořídit větší sklady a podobně. Otázka ovšem je, zda bychom to zvládli uřídit. I s tím naším tempem, kdy jsme dlouho rostli jen z toho, co jsme utržili, to někdy bylo na hraně. Takže to nakonec byla asi nejvyšší rozumná rychlost. Ale všechno je relativní, teď jsem investoval ke kamarádům do firmy na potravinové doplňky, která se za rok a půl dostala na obrat sedm set padesát milionů dolarů. Člověku to alespoň ukazuje, že je dobré být pokorný, protože vždycky najdete někoho, komu to jde ještě lépe nebo rychleji.

 

 

Reklama
Advertisement
Reklama
Advertisement
Reklama
Advertisement

Sdílení

Reklama

Podpořte nezávislou žurnalistiku

I díky Vám mohou vznikat finančně náročné texty a reportáže v magazínu Reportér.

200 Kč 500 Kč 1000 Kč Jiná částka

On-line platby zajišťuje nadace Via a její služba darujme.cz

Reklama
Advertisement
Reklama
Advertisement