Ondřej Fryc: Aspoň to zkusit!

Byznys

Založil, vybudoval a nadvakrát prodal obří internetový obchod Mall.cz. Vydělané peníze investuje a už několikrát se účastnil transakcí, kdy se hodnota firem počítala v miliardách. Dnes Ondřej Fryc povzbuzuje mladé lidi k odvaze a rozjezdu vlastního podnikání. A je znát, že z energie někdejšího zakladatele startupu nic neztratil.

img DALŠÍ FOTOGRAFIE V GALERII
Audio
verze

Když jsme se viděli naposledy, ještě jste vedl Mall.cz. Jak se vám od té doby změnil život?

Je určitě klidnější a zdravější. Více času na sport, na rodinu a také zdravotně se cítím mnohem lépe.

 

V čem se liší práce šéfa firmy s více než tisícem zaměstnanců od investora, jehož tým se vejde do pár místností na nábřeží Vltavy?

Je to obrovská zodpovědnost, když máte více než tisíc zaměstnanců v pěti zemích. K tomu se přidávají investoři, kteří mají také své potřeby. Provoz firmy obnáší spoustu problémů, každý den nějaký řešíte. Teď spravujeme pouze své peníze, takže, alespoň zatím, nemáme odpovědnost vůči druhým. Je tu pár zaměstnanců, všichni spolu skvěle vycházíme, neexistují žádné politické firemní hry. 

 

Chybí vám něco z těch manažerských dob?

Současnou práci si užívám. Děláme zajímavé projekty, takže mi neschází ani mezinárodní přesah, ani možnost být u velkých věcí.

 

Nikdy to nevzdat

Už pětkrát jste prodával podíl ve firmě v transakcích, kdy se ocenění firem počítalo v miliardových hodnotách. Jak se při takových obchodech liší pozice zakladatele a menšího podílníka?

Obrovsky. Když jsme prodávali Mall.cz v pozici zakladatelů, byli jsme to my, kdo určoval podobu procesu, jeho dynamiku, poradce, pilovali jsme každé slovo ve smlouvě. Když prodáváte jako minoritní akcionář, je to zcela jiné. Nesedíte na místě řidiče, ale spolujezdce.

 

Jako zakladatelé jste v roce 2012 prodávali Mall holdingu Naspers. Firma byla tehdy oceněna na více než pět miliard pouhé dva roky po překonání obtíží s investory a financováním. To byl rychlý obrat.

Začalo se nám opravdu dařit, růst byl v desítkách procent ročně a trend byl krásný. Při takových transakcích vždycky prodáváte trend a očekávání do budoucna. Když je firma v krizi, investoři očekávají, že půjde dál dolů, když roste, očekávají další vzestup. Takže rozdíl v ceně může být během dvou let kosmický. Je to hezký příklad toho, že žádná krize není tak hluboká, aby se nedala překonat.

 

Věřil jste v obrat k lepšímu, i když jste měl zastavený vlastní dům?

To je můj životní přístup, že se nikdy nevzdávám. V tom vidím mimochodem i velký rozdíl mezi Českou republikou a Amerikou, kde teď také máme své investice. V Americe je obvyklejší, když se objeví hluboké problémy, firmu opustit a jít zase o dům dál. Tam se neúspěch nepovažuje za stigma, ale za součást života. A já považuji za obrovský klad podnikatelů v Česku, že tu výdrž mají a dokážou problémy překonat.

 

S Naspers jste pak fungoval jako menšinový akcionář. Bylo ale vidět, že si úplně nerozumíte. V čem byl kámen úrazu?

My jsme si nejprve rozuměli, byl tam šéf Koos Bekker, Jihoafričan, se kterým jsem vycházel bezvadně. První rok jsme rostli o třicet procent, myslel jsem si, že budeme společně fungovat na hodně dlouho. Pak Koos Bekker odešel, dosadil za sebe nového šéfa, Nizozemce, se kterým jsem si nerozuměl naopak vůbec, a všechno se zkomplikovalo.

 

Situace potom vedla k tomu, že jste firmu raději společně prodali.

Chvíli jsme spolu bojovali, ale tím trpěla hlavně firma. A tak jsme se nakonec domluvili, že firmu prodáme někomu třetímu. Což samozřejmě nebyl úplně nejšťastnější prodej, protože když se prodává firma zmítaná sporem akcionářů, není to ideální situace. Proto byla napodruhé firma oceněna o něco méně, ačkoli byla o polovinu větší. 

 

Dobrý souboj

Po prvním prodeji podílu v Mallu jste začal investovat do dalších firem. Jednou z prvních bylo získání desetiprocentního podílu v ePojištění neboli NetBrokers Holdingu. Proč právě tam?

Protože Dušan Šenkypl, který ePojištění vede, je famózní podnikatel. Tak dobrých lidí, jako je on, je v Česku velice málo. Bylo úplně jasné, že to dotáhne daleko a že to jednou bude velká rána. 

 

Velkým obchodem, v němž jste se angažoval, byl také obchod s akciemi v AAA Auto. To byl, pokud si vybavuji, zajímavý a dost zamotaný příběh. Jak se odehrál?

S tou myšlenkou přišel Jan Barta, který byl také velkým akcionářem v ePojištění. Říkal, že se akcie prodávají za dobrou cenu a že je tam příležitost, protože vůbec nerozumějí internetu. Chtěli jsme koupit nějaký podíl, jít za hlavním majitelem Anthonym Dennym a nabídnout mu své zkušenosti s internetovým prodejem s tím, že celou firmu společně zhodnotíme.

 

Takže jste nakoupili, šli za hlavním akcionářem…

A ten to zcela odmítl. Řekl, že bude firmu stahovat z burzy a my to buď prodáme za to, za co jsme koupili, nebo nedostaneme vůbec nic. A to ještě svým specifickým velmi ostrým způsobem.

 

Vy jste ovšem neprodali.

My jsme se kousli, že takhle s námi nikdo jednat nebude. Nakoupili jsme další akcie, abychom si vybudovali pozici významného minoritního akcionáře, což nás stálo další vysoké desítky milionů. Připravili jsme žalobu proti společnosti kvůli tomu, že si hlavní akcionář vytahoval peníze přes vysoké manažerské bonusy a říkal, že dividendy nikdy neuvidíme. A tak jsme to v Holandsku, kde byla firma registrována, zažalovali. A prohráli.

 

Ovšem pak, počítám, došlo na „nikdy se nevzdávej“.

V té době se nám pan Denny dost smál a nazýval nás „zombie akcionáři“. A tak jsme sbírali další materiály, dohodli jsme se s dalšími minoritními akcionáři a po roce jsme dali další žalobu, mnohem lépe připravenou, a vyhráli jsme na plné čáře. Dokonce jsme získali pozici člena představenstva pro ochranu zájmů minoritních akcionářů. Tím jsme se pak stali smluvní stranou, když se AAA Auto prodávalo polskému investičnímu fondu. Vydělali jsme tak nejen sobě, ale i všem ostatním minoritním akcionářům. S Anthonym Dennym jsme si ve výsledku potřásli rukou a řekli si „good fight“. 

 

Chceme tvořit vzory

V malé míře jste se s Reflexem Capital účastnili i na prodeji firmy Apiary koncernu Oracle. Zaznamenal jsem ale vaše vyjádření, že se dalo prodat lépe. 

Myslím, že se dalo prodat nejméně za dvojnásobek. Oracle má peněz dost a opravdu Apiary potřeboval, takže se ta hra dala sehrát výrazně elegantněji.

 

Není váš náhled ovlivněn i tím, že vy už máte vyděláno a můžete skutečně hrát hru, zatímco zakladatelé mohou při krachu jednání přijít třeba o svou jedinou šanci na velký obchod?

Je to tím samozřejmě ovlivněno, ta obava, aby nepřestřelili, tam je samozřejmě vyšší a chápu to. Na druhé straně, když dáte vysokou cenu a nevyjde to, můžete si říkat, že jste to aspoň zkusil.

 

Byli jste v takové situaci s Mallem, když jste byli zakladateli vy?

Byli. V letech 2007 a 2008 jsme dostávali nabídky na odkup třeba za tři sta milionů. To by nás krásně zabezpečilo, my si ale řekli, že to zkusíme dotáhnout dál. Vzali jsme investora, přišla krize a my byli v roce 2009 na pokraji krachu. Ale ani tehdy, když jsem měl zastavený i dům nad hlavou, jsem si nikdy neřekl „ty jsi blbej, žes to neprodal“. Vždycky jsem říkal: „Aspoň jsem to zkusil.“ Tohle je podle mne strašně důležité.

 

Proč?

Všechna podobná rozhodnutí, a ve startupech dvojnásob, jsou motivována buď strachem, nebo ambicí. Rozhodnutí vedené ambicí bude podle mne vždycky kvalitnější než rozhodnutí ze strachu. Je to stejné jako se začátkem podnikání. Spousta lidí by chtěla začít podnikat, ale neudělají to, protože mají strach.

 

Ale pak jsou tu ti, kteří se do toho pustí.

A v jejich podpoře vidíme své základní poslání. Reflex Capital tu není primárně proto, abych ještě víc vydělal nebo abychom si připadali důležití. My chceme tvořit vzory. Najít a podpořit lidi, kteří na to mají, někam to dotáhnou a pak třeba ve třiceti úspěšně prodají firmu a stanou se vzorem pro další.

 

Kteří to pak taky „aspoň zkusí“…

Chceme, aby lidé, kteří končí vysoké školy, neuvažovali o tom, na jaké teplé místo v korporaci se zařadí. Proboha, jak je možné, že člověk ve dvaadvaceti, který je plný energie a schopnosti změnit svět, chce do korporace?! My chceme, aby si nevzal plat sedmdesát tisíc s vidinou hypotéky a leasingu na auto, ale aby si řekl – chci něco dokázat. Chci zanechat stopu. Chci být jako tamhleten, mám na to schopnosti i odvahu. 

 

Ovšem i při tom podporování mladých a odvážných asi pořád chcete i vydělat.

No jistě, protože jinak by nás to nebavilo a frustrovalo. Ale to hlavní je posunout společnost a vytvořit vzory. Když k tomu nějak přispějeme, připadáme si na světě užiteční. O peníze primárně nejde, ty nakonec přijdou. Když děláte v podnikání správnou a užitečnou věc, finance se nakonec téměř vždy dostaví. 

 

Inspirace z terasy

Dnes máte zainvestováno ve zhruba dvou desítkách firem. Které z nich mají největší šanci na to, aby se jejich cena jednou počítala také v miliardách korun? 

Myslím, že by to bylo možné tak u pěti až osmi z nich. A nejedná se jen o startupy. Za miliardy korun se bude jednou prodávat například výroba dřevoplastových prken ve firmě Woodplastic.

 

Poté, co dobudujete továrny různě po světě.

Letos jsme dokoupili licenci na výrobu, patenty a značku pro celý svět s výjimkou USA, Kanady, Mexika a Japonska. Takže budeme skutečně budovat a kupovat továrny všude po světě a počítám, že se staneme dominantním hráčem.

 

K čemu je vlastně dřevoplastové prkno?

Je to krásné prkno, které vypadá přesně tak, jako by bylo ze dřeva bangkirai z tropického pralesa, jen se nekroutí, nemusí se každý rok natírat a nelezou z něj třísky. Ale jinak je k nerozeznání, a to i na dotek. Náš produkt je unikátní v tom, že má v sobě sedmdesát procent dřeva, což žádné jiné dřevoplastové prkno na světě nemá. Patent, který jsme koupili, má v sobě asi třicet ingrediencí – aby to vypadalo dobře, aby mohlo být v prknu sedmdesát procent dřeva, a přesto nehnilo, a my mohli dát záruku dvacet let.

 

Jak jste se dostali zrovna k prknům?

Náhoda, dělal jsem si doma terasu. Nechtěl jsem měkké tuzemské dřevo, aby mi za pár let neshnilo. U tropického dřeva jsem měl zase špatný pocit, že přispívám k ničení deštného pralesa. A dřevoplastová prkna v hobby marketech byla prostě hnusná. A pak jsem se od kamarádky dozvěděl, že jakási firma z jižní Francie, která dělá prkna za použití chemické suroviny z Litvínova, zvažuje stavbu fabriky v Čechách. A tak jsme místo nich postavili tu továrnu my. Pak jsme koupili patent na Woodplastic a ta francouzská firma je vlastně dnes náš jediný konkurent.

 

Kontejnery z vesmíru

Velké zhodnocení se mezi vašimi firmami často očekává u SpaceKnow a Alice Technologies. K čemu je analýza snímků Země z kosmu, což dělá právě SpaceKnow? 

Je to řada snímků jednoho místa v čase. Představte si, že je to třeba množství kontejnerů v nákladním přístavu. Z řady snímků vidíte, jak se to množství kontejnerů vyvíjí, a jste tak schopni statisticky predikovat, jak se bude vyvíjet v blízké budoucnosti. Poblíž přístavu je fabrika, která ty kontejnery plní. Na základě vývoje počtu kontejnerů můžete určit, zda má ta fabrika lepší, nebo horší odbyt, ještě předtím, než ohlásí hospodářské výsledky.

 

Což lze pak použít například na burze?

My děláme například indexy, které pak fondy používají pro své obchodní modely. Aby to fungovalo, musíme být schopni automaticky detekovat změny a správně je vyhodnocovat – třeba u těch kontejnerů – a přitom odstínit vliv toho, z jaké pozice je snímek pořízen, jak podobu ovlivňují třeba mraky a podobně. To je obrovsky komplikovaná disciplína, kterou umějí tak tři firmy na světě.

 

A v čem je originalita společnosti Alice Technologies, která dělá software pro stavebnictví?

Zakladatel René Morkos je synem velkého developera a sám vystudoval stavební inženýrství na Stanfordově univerzitě. Viděl, že na velkých stavbách se pořád postupuje jako před čtyřiceti lety. Je tam samozřejmě plán prací, řemesla na sebe navazují. Ale jejich případné výpadky řeší vždy nějací mistři na jednotlivých malých úsecích. Takže když třeba vypadne elektrikář, štukatéři musejí čekat. Pokud ale bude práce řídit počítač, ušetří to až třináct procent času na výstavbu. Což u velkých staveb znamená ohromné peníze. 

 

Ze zcela jiného oboru jsou ovocné bary Fruitisimo, do kterých jste nedávno také vstoupili. Proč tam? 

Máme tři typy investic. Startupy, kde můžete hodně vydělat, ale také o všechno přijít. Pak investujeme do firem, které už fungují, vydělávají a budou se dále rozvíjet, mezi ty patří třeba Fruitisimo. A pak naše vlastní podnikatelské projekty, ty jsou většinou v nemovitostech. Takhle na třetiny to máme zhruba rozloženo i co do výše finančních prostředků.

 

Základní instinkt

Často na vás v poslední době mířila otázka, zda budete přijímat i peníze dalších investorů. Už v tom máte jasno?

Asi budeme. Dal jsem do toho spoustu svých osobních prostředků, ty ale samozřejmě nejsou neomezené. A pokud chceme být větším hráčem v regionu střední a východní Evropy, budeme muset přijmout i cizí peníze. Rozhodně bychom to nedělali na úkor základních hodnot, na kterých jsme vyrostli, což je instinkt, flexibilita, minimální korporátní chování. Proto nebudeme přijímat peníze institucionálních investorů, kde už jsou různá omezení.

 

Opravdu je instinkt u investora tak důležitý?

U řady lidí, třeba z poradenských firem, je od mládí vybíjen instinkt ve prospěch analýzy a dat. Já jsem ovšem přesvědčen, že rozhodnutí založené na instinktu, pouze podpořené daty, je z definice lepší. Pokud dělám rozhodnutí založené na instinktu, aktivuji celý svůj mozek, včetně nevědomí, což je většina mozkové kapacity. Vy nedokážete vysvětlit, proč máte blbý pocit v žaludku, ale ten pocit tam je, protože vyplývá z části mozku, kterou neumíte vědomě adresovat.

 

Takže s blbým pocitem v žaludku neinvestujete?

Přesně tak, když mám z nějakého člověka takový pocit, pak do něj neinvestuji, i kdyby analýzy vycházely dobře. 

 

Co bych měl, kromě dobrého pocitu v žaludku, jako mladý startupista splňovat, abych zaujal pozornost investora Fryce?

Musí z vás sršet energie. Já se do vás musím zamilovat. A zamiluju se, když ve vašich očích uvidím zápal a příval nadšení.

 

A čím bych vás docela spolehlivě odradil?

Pokud budete myslet na sebe místo na službu, kterou poskytujete. Je spousta zakladatelů startupů, kteří myslí ve stylu „já chci“. Já chci vydělat peníze, já chci investici. Místo aby přišli s tím, že tady mají tuhle skvělou službu lidem a ta se může takhle posunout, pokud do ní nalijeme nějaké peníze. 

 

Nekoukejte (jen) na peníze

Když už bych získal vaši investici, co bych měl čekat dál? Jak často byste mi volali, kontrolovali mě a podobně?

Snažíme se naše startupy neobtěžovat a nezdržovat. Mnohem větší užitek než sbírání nesmyslných dat a vyžadování nejrůznějších KPI (klíčových ukazatelů výkonnosti firmy – pozn. red.) má, když ty naše podnikatele posouváme k tomu, aby si sami pro sebe dovedli udělat v provozu a financích pořádek. Myslím, že jsme obrovsky jiní než většina ostatních investorů.

 

V čem?

Je to přirozeně dáno tím, že jsem sám byl i na té druhé straně, v pozici podnikatele, který měl své institucionální investory. Tím pádem vím, jak omezující a obtížné je neustále něco někomu reportovat, žádat souhlas na přijetí každého dalšího Franty do managementu. Což je zejména pro tu firmu, o kterou by mělo jít investorovi i zakladateli především, velmi omezující. My se snažíme investovat srdcem, a ne přes tabulky a výkazy, protože víme, že investoři mohou svými postupy firmu fatálně zbrzdit.

 

Co byste tedy jako někdejší startupista poradil dnešním následovníkům?

Ať si pečlivě hlídají, jaké podmínky si s investorem dohadují. Řada z nich je ochotná podepsat téměř cokoli, protože nutně potřebují investici pro svůj projekt. Osobně to chápu, ale zakladatele firem to pak může strašně mrzet. Nekoukejte jen na to, kolik vám kdo nabízí a jak investice ohodnotí firmu, ale také na podmínky, povinnosti, vypořádání při budoucím prodeji a všechny ostatní věci kolem.

 

Takže valuace neboli ohodnocení firmy při investici podle vás není klíčová?

Ohodnocení samozřejmě buduje příběh firmy. Jenže řada mladých podnikatelů se nechá ohromit tím jedním číslem a už se nesoustředí na písmenka kolem a pod čarou. Ta jsou přitom klíčová. Bude-li ve smlouvě například „liquidation preference“ (přednostní vyplacení investorova vkladu – pozn.red.), je zcela jedno, na kolik je firma ohodnocena. Investor dostane peníze vždy první, a na valuaci tedy vůbec nesejde. Tady jednoznačně platí, že peníze nejsou všechno. •

 

Nápady, vůle a smysl pro detail
Ondřej FRYC
Nápad na první internetový obchod (Bilezbozi.cz) dostal, když si chtěl koupit na internetu pračku. K jednomu z posledních projektů ho naopak přivedlo budování terasy. „Nejlepší nápady často přijdou z vlastní zkušenosti. Když něco potřebuji já, možná jsou na světě i další se stejnou potřebou,“ říká dnes čtyřiačtyřicetiletý investor.
Muž, který je světě českého internetu proslulý svou až buldočí vůlí, dnes se svou firmou Reflex Capital sídlí v bývalé pracovně Václava Havla na pražském Rašínově nábřeží. Z velmi pěkně a citlivě zrekonstruovaných prostor lze pak usoudit na další Frycovu vlastnost: smysl pro detail.
Ondřej Fryc je ženatý a má tři děti. Mezi jeho koníčky patří zejména cestování po exotických destinacích s batohem a vysokohorská turistika. Má licenci na řízení jednomotorových letadel.
Reklama
Advertisement
Reklama
Reklama

Sdílení

Reklama

Podpořte nezávislou žurnalistiku

I díky Vám mohou vznikat finančně náročné texty a reportáže v magazínu Reportér.

200 Kč 500 Kč 1000 Kč Jiná částka

On-line platby zajišťuje nadace Via a její služba darujme.cz

Reklama
Reklama
Advertisement