Příběh

Miliardy ze sítě

13 / 03 / 2016

V České republice uzrála nová generace úspěšných a bohatých podnikatelů, kteří své stamiliony a miliardy nevytěžili z dolů, polí, bank ani jiného tradičního odvětví, ale z internetu. Patří mezi ně zakladatelé Seznamu, Mallu, Centra, Alzy a Jobs.cz. Jejich příběhy jsou plné zápletek, krizí a vzestupů.

V České republice uzrála nová generace úspěšných a bohatých podnikatelů, kteří své stamiliony a miliardy nevytěžili z dolů, polí, bank ani jiného tradičního odvětví, ale z internetu. Patří mezi ně zakladatelé Seznamu, Mallu, Centra, Alzy a Jobs.cz. Jejich příběhy jsou plné zápletek, krizí a vzestupů.

V České republice uzrála nová generace úspěšných a bohatých podnikatelů, kteří své stamiliony a miliardy nevytěžili z dolů, polí, bank ani jiného tradičního odvětví, ale z internetu. Patří mezi ně zakladatelé Seznamu, Mallu, Centra, Alzy a Jobs.cz. Jejich příběhy jsou plné zápletek, krizí a vzestupů.

Po Česku chodí nejméně šest mužů, kteří dokázali na tuzemském webu vydělat více než půl miliardy korun, v některých případech i násobně více. Šest jich je u pěti firem proto, že na úspěšném prodeji Centra se podíleli dva. Co mají společného?

Kromě toho, že jsou všichni ze stejné generace – nejstaršímu je sedmačtyřicet a nejmladší dva letos oslaví čtyřicítku – je to především víra ve vlastní úspěch a schopnost překonávat těžká období.

Při zkoumání jejich úspěšných příběhů narazíte u každého na moment, kdy se cesta vzhůru zadrhnula a kdy nebylo vyloučené, že to s firmou špatně skončí. Ať už to byla kolize s investory, povodně, nebo třeba náhlý odchod hlavního programátora se všemi přístupovými kódy. Právě schopnost překonávat krize zřejmě dostala tuto skupinu před jejich konkurenty.

Většina z těch, jejichž příběhy na následujících stránkách popisuji, dokáže být pěkně tvrdohlavá, a když je to pro dobro firmy, tak i nesmlouvavá. V osobním kontaktu však narazíte na zajímavé lidi, jejichž obzor ani zdaleka nekončí u počítačové myši.

V příbězích Ondřeje Tomka, Oldřicha Bajera, Ondřeje Fryce, Ivo Lukačoviče, Aleše Zavorala a Libora Malého najdete samozřejmě i momenty, kdy měli zkrátka štěstí. To však jen ve vhodnou chvíli doplnilo jejich schopnosti a především vůli. Všichni uspěli ve velice konkurenčním prostředí, kde nehrály roli úřední povolení nebo politické kontakty.

Seznamte se s příběhy podnikatelské elity českého internetu.

 

Centrum.cz:

První velký prodej

Ondřej Tomek a Oldřich Bajer – prvnímu bude v létě dvaačtyřicet, druhý oslaví čtyřicítku. Ondřej je na pohled uzavřenější, mluví docela rychle a musíte se soustředit, abyste jej stačili vnímat, ale co říká, má dobře srovnáno. Oldřich je komunikativní, hovor prokládá vtipnými historkami a je znát, že snadno navazuje kontakty a získává pozornost. U obou vás zaujme šíře rozhledu, s ajťáky z vtipných historek nemají nic společného. Až na tu historii v internetovém byznysu, samozřejmě.

Tihle dva byli před více než osmi lety první. První, kteří vystoupili ze své firmy a prodali Centrum.cz zahraničnímu investorovi. A také první čeští zakladatelé, kteří za svou webovou firmu utržili přes miliardu korun.

Na počátku se dali dohromady studenti pardubické dopravní fakulty Ondřej Tomek a Radek Šulc. A protože byl Radek Šulc z Pardubic a firma mohla formálně sídlit v domě jeho rodičů, společné podnikání začalo na jeho živnostenský list. „Jmenovalo se to Radek Šulc – Česká informační společnost. Česká bylo napsáno červeně, informační modře a společnost bíle. Byli jsme takoví patrioti,“ vzpomíná Ondřej Tomek.

Ondřej byl za svou tehdejší přítelkyní v USA. Na cestu zpátky si místo oblečení zabalil okopírované články o internetu z časopisů. „Ondra se vrátil s tím, že internet je velká věc,“ popisuje Oldřich Bajer po dvaceti letech. Tomek a Šulc byli kamarádi a s Bajerem, o dva roky mladším, se potkávali ve studentském spolku AIESEC, jehož místní odnoži tehdy Tomek předsedal.

Nejprve založili studentský server, který pojmenovali Academica. „Byla to vlastně studentská seznamka a zároveň nabídka práce,“ popisuje Ondřej Tomek.

Firma vznikla formálně v létě 1997, těsně poté, co Ondřej a Radek školu dokončili. Tomek v ní měl 40 procent, Šulc 35 a Bajer, který pak už školu dokončit nestihl, čtvrtinu. Radek Šulc odešel na vojnu a po ní se už do společnosti nevrátil, zbylí dva společníci jej vyplatili.

57b1da7b9c40452cad7c17af MEDIA_ITEM image
Mířili vzhůru. Ondřej Tomek (vlevo) s Oldřichem Bajerem v roce 2004. Jejich Centrum.cz se v tom roce přiblížilo stamilionové hranici tržeb.

Ondřej Tomek tehdy začal připravovat projekt portálu, sehnal pro něj doménu Centrum.cz a na Slovensku Centrum.sk. Aby získali peníze na vývoj, pustili se do projektu internetové haly. S velkým stanem objížděli města a prezentovali, co je to internet a co umí. U stanu byl velký satelit, kterým byl připojen k internetu, a v zadní místnosti počítače, na kterých si lidé mohli internet vyzkoušet. „Dopoledne školy, odpoledne veřejnost a večer podnikatelé,“ popisuje Oldřich Bajer návštěvníky.

Ondřej Tomek si podle svých slov tehdy uvědomil, že k tomu, aby na internetu dosáhli opravdu vysoko, nemůže stačit pouze studentský server, ale je potřeba být na „vrcholku pyramidy“. Nabídl proto portálu Atlas, který již fungoval, že za poloviční podíl portál povede a udělá z něho úspěšný projekt. Tehdejší majitelé Atlasu nesouhlasili.

A tak se v druhé polovině roku 1998 začalo programovat Centrum (které nakonec později celý portál Atlas koupilo). Ondřej s Oldřichem se pak přesunuli z Pardubic do Prahy. Pronajali si malou kancelář v Kobylisích a sdílený byt ve Vršovicích. Jak sami říkají, s pražskou internetovou komunitou v té době moc nesplynuli. „Mezi ty místní geeky jsme moc nezapadli,“ líčí Ondřej. A Oldřich doplňuje: „Byli jsme pro ně kucí z Pardubic.“

Původně chtěli portál spustit před prázdninami 1999, nakonec se to podařilo 7. září 1999. A na tom, jak mi tu dobu každý zvlášť líčili, se dobře ukazuje jejich rozdílné zaměření. Ondřej Tomek se staral o provoz firmy, samotný produkt a technickou stránku věci a Oldřich Bajer o marketing a komunikaci směrem ven. Takže když popisuje start Ondřej, je více řeč o vývoji mailu, portálu a o programování a rozjezdu firmy, když o startu mluví Oldřich, zaznívá více o tom, jakými kroky se tehdy prosazovali proti silné konkurenci podobných projektů. Zároveň ale uznávají roli toho druhého. „Ondra dokázal najít skvělé technologické lidi,“ vypráví Oldřich Bajer. Ondřej Tomek zase mluví s uznáním o „mimořádných PR schopnostech“ Oldřicha.

Možná to byla právě šťastná kombinace tahounských schopností jednoho a komunikačních dovedností druhého, co Centru vedle technicky dobrého produktu pomohlo k úspěšnému startu. Pár týdnů po začátku patřilo mezi pět nejnavštěvovanějších míst na českém webu. A velmi rychle přišli i investoři.

Necelé tři měsíce po rozjezdu je kontaktovali lidé z PricewaterhouseCoopers s tím, že je na trhu spousta investorů, kteří mají zájem o podobné projekty. Zpočátku vůbec nechápali, proč by jim měl někdo dávat peníze. Nicméně představa, že mohou podnik dál a rychleji rozvíjet, nezněla špatně. A protože Tomek se již z doby internetových hal znal s lidmi kolem Intelu, nakonec do firmy vstoupily jako menšinoví podílníci fondy Intel Capital a Barings Communications Equity.

Takže necelý rok poté, co dva mladíci ve věku 25 a 23 let spustili svůj portál, měli za partnery ve firmě opravdové giganty a cca 80 milionů korun na účtu. Se stejnými partnery vydrželi až do úspěšného prodeje koncem roku 2007. (A Ondřej Tomek v současnosti s Intel Capital občas spoluinvestuje.)

„Prošli jsme s investory dobré i zlé chvíle. Ale tak to musí být, jsem přesvědčen, že každá podobná firma přijde do zlomového momentu, kdy to buď vypadá možná i skoro na krach, nebo to její zakladatelé nějak musí ustát. I za cenu různých obětí,“ říká Ondřej Tomek.

Podle Oldřicha Bajera bylo těžké období po prasknutí internetové bubliny v roce 2000 (kdy na Západě zkrachovala část firem v oboru a padaly akcie). Najednou inzerenti ztráceli důvěru v reklamu na webu. „Internet jim pak byl na docela dlouhý čas nějaký podezřelý,“ popisuje Oldřich a říká, že pro firmu bylo požehnáním strategické uvažování partnera Tomka, který odmítal rozházet peníze z úvodní investice v drahém provozu či překotném utrácení.

Dočasné nedůvěře v internet odpovídají i stagnující tržby z té doby, které se po úvodním nárůstu zastavily pro roky 2001 a 2002 někde na deseti milionech ročně. V roce 2003 už to bylo třicet, následující rok téměř sto, pak dvě stě, tři sta…

Obrat směrem vzhůru v roce 2003 nastal podle nich proto, že se v tom roce internet u reklamních klientů definitivně prosadil jako médium, o kterém se nepochybuje. Důležitým momentem pro opětovné získání důvěry bylo oficiální měření návštěvnosti známé jako NetMonitor.

Druhým důvodem růstu pak bylo působení dnes již zapomenuté firmy Internet Trading, která dokázala pro Seznam i Centrum úspěšně prodávat zápisy do katalogů firem i pozice ve výsledcích vyhledávání. Tenhle systém až později změnil nástup Googlu a jeho systému PPC, tedy platby za prokliknutí.

Měsíční příjmy Centra se postupně přesunuly z jednotek milionů do desítek, „internetisté“ začali být najednou zajímavým zaměstnavatelem i pro lidi mimo původní okruhy nadšenců, vývoj se rozjel a webové firmy v Česku rostly.

Centrum se snažilo dohnat Seznam z pozice menšího hráče. Ve vyhledávání, mailových službách, a tím pádem v návštěvnosti jej nedotáhlo, ale v jedné oblasti prvenství získalo. V roce 2005 s týmem novinářů, kteří přišli z Hospodářských novin pod vedením Romana Galla a Jakuba Ungera, rozjelo první čistě webový zpravodajský server, Aktuálně.cz. Tehdy již na trhu působily iDNES.cz, Novinky.cz, či menší Lidovky a iHNED.cz, to všechno ale byly servery vybudované vedle klasických médií, byť Novinky s vydatnou podporou Seznamu. Aktuálně sice největší dva konkurenty nedohnalo, ale mezi hlavní hráče se dostalo. A třeba ve vysílání zpravodajských videí se i díky technologické podpoře Centra a spolupráci s Českou televizí stalo průkopníkem. Právě na mediální dům se mělo podle plánů tehdejší Centrum postupně přerodit.

V té době však už firma začala pomalu mířit k prodeji. Pokud mohu soudit z hovoru s oběma aktéry, byly v tom motivy praktické i osobní. Rozdílnost zaměření obou vlastníků, která léta firmu táhla kupředu, se postupem času začala projevovat i opačným směrem. Svou roli sehrála též únava z řady let vypětí. „To, že jsem Oldovi na začátku nabídl podíl ve firmě, bylo dobré rozhodnutí, ale na druhou stranu jsme se měli s Oldou rozejít dřív,“ říká Ondřej Tomek.

Fondy Intel a Barings byly navíc v Centru už dlouho a cítily, že nastal čas na to, aby si vybraly zisk. Příležitost cítili investoři z americké firmy Warburg Pincus. Ti o něco dříve úspěšně zkombinovali nákupy podílů v několika farmaceutických firmách a následně je dobře prodali. Další podobný plán se měl týkat i internetu. „Warburgové“ jednali i o odkupu Seznamu, ale tam nakonec nedošlo k dohodě na penězích.

Firma NetCentrum, přesněji její holandská mateřská společnost, nakonec změnila majitele za zhruba 100 milionů eur, v tehdejším kurzu zhruba za 2,7 miliardy korun. V době prodeje byly podíly vlastníků podle dostupných informací přibližně následující: čtyřicet procent připadalo na Ondřeje Tomka, pětadvacet na Oldřicha Bajera a zbylých 35 na Intel a Barings.

Pár týdnů před prodejem se cesty obou společníků definitivně rozešly. Po určité kolizi spolu prakticky přestali komunikovat, což pokračovalo i v dalších letech a trvá dodnes. Prodej byl ale i tak úspěšně dokončen, české internetové prostředí zaznamenalo první miliardový obchod a od té doby se začaly odvíjet dva samostatné příběhy, Ondřeje a Oldřicha.


 

Ondřej Tomek:

Plachty a investice

Už když jsme domlouvali prodej, bylo mi jasné, že ve firmě nechci zůstat. Byla to má podmínka, abych vůbec k prodeji firmy souhlas dal. Vím o sobě, že nejsem schopný dobře snášet šéfy, být „zaměstnancem ve své vlastní firmě“ by nedělalo dobrotu a byly by z toho zbytečné konflikty – říká Ondřej Tomek.

A z dalšího hovoru vyplývá, že sám sebe odhadl nejspíš dobře. Je skoro fyzicky cítit, jak ho další nepříliš úspěšný vývoj Centra bolí. Dokázal by do detailu vyjmenovat, co „se dalo a mělo udělat jinak“. Popisuje také, jaké projekty měli připravené, od dalšího šíření zpravodajství až po zpracovávání informací pomocí chytrých technologií. „Měli jsme jasnou strategii pokračovat v budování digitálního média. Všechno to byly obsahové oblasti, které nebyly dotknuté Googlem,“ vypráví s tím, že to vše pod novým vedením vzalo zasvé, a navíc spousta dobrých lidí z Centra odešla.

Pro Ondřeje Tomka tehdy začala nová etapa. Odehrály se v ní i některé hrůzostrašné momenty, ale při zpětném pohledu ji vnímá velmi pozitivně.

Po vyčerpání z posledního období v Centru odjel na moře a začal žít mezi lidmi, kteří fungují úplně jinak. Léta hrál hokej a byl zvyklý podávat výkon, totéž platilo pro podnikání. Zaoceánští jachtaři jsou naopak lidé, kteří hodně dají na pocity. A mají pro to dobré důvody, platí mezi nimi pravidlo „když tě napadne, že máš stáhnout plachty, tak to udělej a nehledej si další argumenty, prostě to udělej“.

„Naučil jsem se díky tomu pracovat s jistou mírou intuice oproti dřívějšímu spíše exaktnímu a výkonovému uvažování, a to mi pomáhá jak v životě, tak v byznysu,“ shrnuje Ondřej. Mimochodem, je pro něj celkem typické, že na moře vyrazil bez nějakých rozsáhlých jachtařských zkušeností.

O setkání s lidmi z jachtařské komunity – a obohacení od nich – dnes mluví jako o šanci, kterou dostal. A považuje to za větší výhru, než byl prodej firmy. Člověkem, který mu hodně dal, je pro něj třeba Oldřich Karásek, legendární český mořeplavec, s nímž absolvoval svou první cestu přes Atlantik, z Karibiku přes Azory k portugalským břehům. Nakonec přejel oceán několikrát a na moři strávil několik let. „Naučíte se tam odpovědnosti sám za sebe i za druhé. A děláte životní rozhodnutí, která jsou opravdu životní, rozumějme život ohrožující či zachraňující,“ říká. „Když se například vedle lodi vztyčí samec kosatky, má hlavu tam, co vám končí stěžeň, a to zvíře vás má úplně v hrsti a dívá se na vás, tak si uvědomíte, jak malí jsme my lidé a jak je oproti tomu příroda mocná,“ říká Ondřej Tomek a tvrdí, že mu právě tohle poznání pomáhá i v dnešní investorské kariéře.

„To nejhorší, co se vám může jako investorovi stát, je myslet si, že jste neporazitelný a nejlepší. Protože právě to vás vede ke strašné spoustě chyb,“ popisuje Ondřej Tomek důležitost pocitu „vlastní malosti“ při investování. Nakupuje mimo jiné akcie firem, kterým dlouhodobě věří, a snaží se nepodléhat tlaku okolností. „Nemyslím si o sobě, že jsem nejlepší, nesoutěžím s okolím. Pochopil jsem, že jsem jen malou částí mnohem většího a zajímavějšího světa. Dělám to, co mě baví, vím, že nemohu rozumět všemu, a než se do něčeho pustím, musím tomu věřit. Jakmile to rozhodnutí ale udělám, jsem držák, který neustupuje. A i když firma, do které investuji, za nějakou dobu ztratí třeba třicet a více procent, protože téměř všichni prodávají, já naopak dokupuji, neboť věřím-li, nevidím propad jako problém, ale jako příležitost k dalšímu nákupu.“

Dlouhodobá víra v budoucnost je pro něj podstatná i při jeho investicích do malých českých firem, opět převážně technologických. Svou roli tam hraje také onen „pocit“, který se naučil na moři. Pokud nemá „dobrý pocit“, tak i kdyby to matematicky vycházelo sebelépe, Tomek tam peníze nedá. Jako bývalý „zakladatel“ se drží pravidla, že vždy „stojí za founderem“, a to i tehdy, když se zakladatel rozhoduje jinak, než by se v té chvíli rozhodoval on. „Myslím, že bych víc riskoval tím, kdyby se zakladatel začal bát, co na to investor, a přestal mířit kupředu, než tím, když se občas splete,“ říká.

České firmy si vybírá záměrně: „Tady jsem se narodil a získal vzdělání, vyrůstali tu moji rodiče a prarodiče a patrně zde budou vyrůstat i moje děti. Chci mít pocit, že alespoň trochu vracím zpět to, co mi bylo umožněno tady získat.“

Vstupuje do firem, se kterými si dovede vytvořit určitý vztah, a pokud o to budou stát, třeba jim i svými zkušenostmi v něčem prospět. A takových nemůže být moc najednou. „Neuznávám přístup, že nainvestujete do spousty firem a čekáte, že jedna dvě z nich budou trefa. Ke každé chci přistupovat s tím, že to je ta pravá,“ říká. Investoval například do společností Audioteka, Exclusive Tours, Mall (tam spolu s Intel Capital), Safetica Technologies, Shoptet, SkyPicker nebo do serveru motejlek.com.

V technologické branži investuje i proto, že k ní má vztah. „Na ajťáky se občas lidé dívají jako na legrační chlapíky ze seriálů, kteří se neumějí bavit s holkama. Já mám ale tu branži hrozně rád, cítím, že jsou v ní lidé, kteří se umějí postarat sami o sebe, mít zodpovědnost a kteří chtějí dělat věci správně,“ říká Tomek s tím, že je velmi rád, že je to branže z principu apolitická.

On sám přitom politiku dost sleduje. A ne zrovna s nadšením. Je přesvědčen, že politická garnitura moderní digitální ekonomice neprospívá. „Jestliže ministr financí prohlásil před volbami, že malé podnikání je nanic, a prezident zase říká, že je prezidentem občanů, a ne akcionářů, má to na klima v zemi vliv,“ říká a dodává, že nevidí u našich politiků pochopení pro moderní dobu, podle něj jsou doslova bez rozhledu. „Slovenský prezident s sebou na cestu vezme klidně zástupce start-upů, a když se podíváte na profesní složení českého prezidentského doprovodu, je to skoro jak zájezd KSČ z osmdesátých let, to mě děsí.“ Moderní vlády se podle Tomka v oboru digitální ekonomiky starají primárně o dvě věci. Jak mít vzdělané lidi, a chovat se tak, aby po skončení školy neodcházeli do ciziny. A jak zařídit, aby měly z firem podnikajících v tomto oboru co největší užitek – ať už tím, že mají v zemi centrály a platí daně, nebo tím, že pomáhají k modernizaci ostatních průmyslových odvětví. „Ekonomika 21. století má být podle mě postavena na principu spolupodnikání, tedy, že zaměstnanci spoluvlastní akcie firmy a mají z nich profit, když se daří. A to české vlády doposud nepochopily a zákony tomu nenahrávají,“ říká investor Tomek. Velkým problémem je podle něj i to, že v zemi nefunguje kapitálový trh, a tím se výrazně podvazují možnosti rozvoje nových firem.


 

Oldřich Bajer:

Muzika a móda třikrát jinak

Také druhý „muž Centra“ vyrazil po prodeji firmy do světa, byť ne lodí, ale letadlem. Oldřich Bajer se se svou čerstvou rodinou odstěhoval načas do Londýna. Na rozdíl od bývalého parťáka není k dalším osudům Centra tak kritický. Podle něj byla taktika nových investorů, kteří záhy koupili i Atlas, stejná jako u jejich předchozích projektů v regionu. Bajer si myslí, že by Warburg Pincus možná mohl uspět s vytvořením mnohonárodního impéria podobně jako ve farmacii, kde původní Léčiva spojili s řadou podobných firem v regionu a stvořili Zentivu, či v oblasti IT, kde integrovali firmu APP do holdingu Ness – kdyby ovšem nepřišla finanční krize. Jenže ona přišla.

„Asi budu vypadat, jako že nemám to správné srdce, ale ve chvíli, kdy jsme Centrum prodali, jsem ctil práva nových majitelů a kapitolu Centrum si uzavřel,“ povídá.

V době, kdy mířil do Londýna, byl Bajer přesvědčen, že se k podnikání na webu nejspíš už nikdy nevrátí. Po návratu investoval do kultury, do firmy provozující festivaly Rock for People, podílel se i na rozvoji hudebního projektu Kašpárek v rohlíku. Vstoupil také do dalších aktivit spojených s kulturou a muzikou.

Pak ale přeci jen začal postupný návrat k byznysu a do firmy ZOOT, kam Oldřich Bajer původně vstoupil jako tzv. andělský investor (tedy dal peníze na rozjezd). Firma se postupně dostala do dvou slepých uliček. Neuchytila se původní myšlenka na vytvoření sociální sítě značek a úspěch nepřinesl ani druhý pokus, který sázel na nabídku světové módy podle profilu konkrétního zákazníka. Zde narazili na dvě překážky: minimální ochotu obyvatel Česka utrácet v cizích e-shopech za módu a na problém, co budou zákazníci dělat se zbožím, které jim nesedne – třeba jak ho budou posílat nazpět do ciziny. Přišla tedy ještě jedna změna směru. „Sedli jsme si s Láďou Trpákem (spoluzakladatelem ZOOT, pozn. red.) a zkoumali, co máme, co jsme se o trhu dozvěděli, s čím můžeme pracovat,“ popisuje Oldřich Bajer moment, kdy už bylo ve firmě nainvestováno několik desítek milionů, ale tržby pokulhávaly. Ukázalo se, že cesta povede přes vytvoření opravdového vlastního e-shopu. Už věděli, o jaké značky a styly mají lidé největší zájem, měli v databázi přes sto tisíc zájemců o módu na webu a měli také zkušenosti s jejich chováním.

„Druhým krokem k současnému modelu ZOOT bylo, když jsme najmuli nákupčí, Kamilu Říhovou. Ta s námi objela velké zahraniční veletrhy a ukázala nám, jak je svět módy široký a pestrý,“ vypráví Oldřich. Tehdy v nich uzrálo rozhodnutí, že postaví ZOOT tak, aby nabízel více druhů módy než všechny pražské obchodní domy dohromady. A dnes mají přes 300 různých značek.

Vedle široké nabídky platí další zákon: prodávat jen to, co je na skladě. „Móda je impulzivní zboží, když si ji lidé kupují, tak už se v ní vidí. Neexistuje, aby pět dní čekali nebo aby jim přišel spletený balíček,“ říká Oldřich Bajer s tím, že ceny jsou také důležité, ale klíčová je pozitivní emoce – a její součástí je i celkově příjemný zážitek s excelentně odvedenou službou.

Tímto způsobem se rozběhl ZOOT od června 2012. Příjmy se rozjely, ale okruh zákazníků byl pořád stejný, takzvaní „fashion lovers“.

Finální nakopnutí přišlo na nádraží. Bajer i Trpák jezdí často domů za Prahu vlakem, na hlavním nádraží si všimli starého zavřeného obchodu. A tak je někdy koncem října napadlo, že by si ten prostor pronajali – jen nakrátko, přes Vánoce. Myšlenka byla taková, že si lidé zboží objednají, na výdejně vyzkoušejí a zaplatí až to, které jim bude a které si budou chtít odnést.

„Rychle jsme to za výhodnou cenu pronajali, žena s řemeslníky to jednoduše a pěkně zařídila, otevřeli jsme a během jediného týdne se nám začaly křivky prodejů lámat strmě nahoru,“ líčí Bajer, jak vznikl unikátní koncept propojení on-line vybírání a reálného zkoušení a placení. Vznikly tak vlastně zkušební kabinky s kasou. Zákaznice (a v menším i zákazníci) si na webu vyberou třeba osm věcí, přijdou si je zkusit, a pro co se rozhodnou, to zaplatí. A zbytek jde zase okamžitě do oběhu. Na pobočkách tak není třeba mít stovky a tisíce věcí, lidé tam jedou zkusit „ty své“.

Na stránky chodí osmdesát tisíc lidí denně – a několik tisíc si každý den něco koupí. Součástí receptu je i to, že firma buduje „planetu ZOOT“. Lidé na výdejnách se usmívají, říká se jim „radostníci“ a „radostničky“ a – jak Bajer zdůrazňuje – nejsou hodnoceni podle toho, zda vám něco nacpou. „Klidně vám řeknou, když vám něco nesedí. Vědí totiž, že si můžete hned zítra vybrat něco jiného, co vám sedne lépe. A že se v konečném důsledku vyplatí váš dobrý pocit,“ říká.

Před rokem v lednu získal ZOOT stopadesátimilionovou investici od firmy 3TS Capital Partners výměnou za minoritní podíl. Obraty rostou, předloni to bylo 180 milionů, loni 450 milionů a letos by měly dosáhnout miliardy. Firma se rozšiřuje na Slovensko, do Rumunska a chce mířit dál. Oldřich Bajer tak už může tušit, že když se něco zásadně nepokazí, tak o více než sto milionů, které do projektu vložil, nepřijde.

Investoval i do dalších firem, ale sám říká, že není sériovým investorem. Mezi jeho další investice patří například ROI Hunter, což je globální facebooková reklamní platforma.

Když Oldřich mluví o současné fázi firmy ZOOT, oči mu svítí nadšením. Úplně je cítit, jak se v podniku našel. Takhle nějak zřejmě vypadá to, co všichni úspěšní popisují jako onu „fantastickou první fázi“ podnikání. O několik hodin později se doma dozvídám, že prý už dost dlouho nosím různé věci nakoupené přes jeho obchod. A nyní se zřejmě Oldřich Bajer rozhodl, že náš rodinný rozpočet dorazí – od března zařadil ZOOT do nabídky i dětské oblečení.

Jak dlouho může takové nadšení vydržet? Na příkladu dalšího byznysmena, Ondřeje Fryce, je vidět, že i hodně přes deset let.


 

Ondřej Fryc:

Nahoru, na dno a do oblak

Tak jako ostatní úspěšní internetoví podnikatelé, začal i Ondřej Fryc, zakladatel Mall.cz, pracovat už během vysoké školy. V jeho případě to však byl jiný obor, pracoval pro nizozemskou obchodní komoru, dělal analýzy pro firmy, které hledaly příležitosti na českém trhu. Pak si se společníkem založil Českou obchodní kancelář, která se zabývala právě touhle činností pro různé obchodní komory a investory.

K obchodu na internetu ho přivedla vlastní zkušenost s nákupem pračky. „Měl jsem byt s malou koupelnou a potřeboval jsem do rohu malou pračku. Všechny internetové obchody mě posílaly, ať si to vyberu a prohlédnu v kamenné prodejně, a že si to pak u nich mohu levněji koupit. Ale v žádném e-shopu jsem si nemohl pračky třídit podle velikosti, výkonu a podobně,“ popisuje svou zákaznickou zkušenost Ondřej Fryc. A tak se dvěma společníky, Petrem Burcalem a Janem Menšíkem, založil firmu bilezbozi.cz. Ondřej měl poloviční podíl, zbylí dva po čtvrtině. Původně to pro ně byla jen „bokovka“ k jinému podnikání, ale velmi rychle se bilezbozi.cz stalo hlavní činností.

Firma prakticky od začátku vydělávala. Nenakupovala zboží na sklad, od zákazníků inkasovala hned a od dodavatelů měla splatnost 30 dnů, jednoduchý cyklus. V tomto rozměru a modelu podnikání nepotřebovala žádné investice zvenčí. Přesto jeden investor už v roce 2002 přistoupil, byl to o generaci starší, zkušený technologický podnikatel Eduard Míka. „Byl to takový náš mentor, dával nám jinou perspektivu,“ líčí Ondřej Fryc. Míka tehdy získal desetinový podíl a během let se jeho role poradenská změnila na plnohodnotné manažerské působení ve firmě, kde je dodnes. Ve stejném roce také firma změnila jméno na Internet Mall.

Tehdy také začal rychlý vzestup tržeb – na 300 milionů v roce 2003, skoro 700 v roce 2004, v roce 2006 už byly tržby přes miliardu. Postupně provozovali řadu oddělených specializovaných obchodů na různých doménách, bílé zboží, televize, ale třeba i sekačky. To mělo své výhody, například v hloubce záběru. Ale také nevýhody, třeba v tom, že se pro každý oddělený obchod musela dělat zvlášť propagace.

Během růstu se odpojil jeden ze zakladatelů, podíl Jana Menšíka vyplatili. Firmu tehdy táhlo nadšení i růst celého trhu. „Už v roce 2006 ale bylo jasné, že to nemůžeme dál dělat jako na začátku. V té velikosti už to nešlo. Bylo jasné, že to musíme buď předělat, nebo prodat,“ popisuje Ondřej s tím, že nabídek na odkup dostávali spoustu. Ale prodat nechtěli. „Řekli jsme si, že to celé postavíme znovu a jinak a z přefouknutého start-upu uděláme standardní firmu. Věděli jsme, že je v tom dost rizik a že by se hodilo mít k tomu investora,“ vysvětluje. Chápali, že kdyby se růst zastavil, může je začít dobíhat splatnost faktur – a finanční polštář od investora by se hodil. Nakonec se, stejně jako o pár let dříve vlastníci Centra, domluvili s Intel Capital a k nim přidali ještě menšinovou investici od 3TS Capital. „Jejich závazek byl, že investují 28 milionů eur ve třech vlnách. V té první to bylo osm milionů a další dvě měly přijít po splnění určitých kritérií,“ popisuje Fryc.

Vývoj se však nakonec ubíral jinak, a zdaleka ne tak skvěle. Čtyři měsíce po vstupu investora spustili úplně nový Mall, jednalo se v podstatě o novou firmu. A začala dvouletá tvrdá anabáze. „Spustili jsme to 1. srpna 2008 na systému SAP. A vůbec se to nepovedlo. Nebyli jsme schopni vyřizovat vícekusové objednávky, naštvali jsme zákazníky a začali ztrácet příjmy. Ale náklady na placení faktur, lidi, prostory, systém zůstávaly. Osm milionů eur (tehdy zhruba 200 milionů Kč – pozn. red.) zasyčelo během tří měsíců. V listopadu a prosinci jsou největší obraty, takže jsme ještě přežili, ale bylo jasné, že až po Vánocích spadne obrat, budeme v únoru vyřízení,“ vypráví Ondřej.

Do toho přišla i finanční krize a investoři měli dost práce sami se sebou. Další peníze dát nikdo nechtěl. „Stáli jsme před rozhodnutím, jestli to nechat padnout, nebo se zkusit zachránit. A ono zkusit zachránit znamenalo, že jsme do toho s Petrem Burcalem dali zpět všechny své peníze a ještě se osobně zadlužili. Já jsem tehdy zastavil dům, který jsem v létě předtím splatil. Pamatuji se, že mi banka, které jsem zaplatil devět milionů, najednou půjčila na ten samý dům jen čtyři,“ popisuje Ondřej Fryc. Tenhle osobní závazek zakladatelů zapůsobil. Jak na dodavatele, kteří byli ochotní upravit splatnost faktur, tak na investory. Intel byl ochoten vložit další peníze. Jenže…

Druhý investor, 3TS, peníze na investici dát nechtěl (ve finanční krizi přišel o největšího vkladatele), ale zároveň nesouhlasil s tím, aby se jeho podíl ve firmě zmenšil. Intelu se zase nelíbilo, že by měl platit jen on a druhý investor se vezl zdarma, a řekl, že to považuje za vydírání. „Oni se hádali a já jsem viděl, že ani jedni neustoupí a raději to nechají celé padnout,“ vypráví Ondřej. Jediné řešení bylo, aby někdo podíl 3TS vykoupil. Štěstím v neštěstí pro Mall tehdy bylo, že banka zkoumala výkazy rok zpětně a ještě neměla představu o rozsahu problému, kterým firma procházela, a tudíž nevypověděla provozní financování. I na to ale ještě dojde.

V roce 2009 už zase začaly obraty firmy růst. Přesto se komplikovaná situace s investory vlekla celý rok. Jedním z momentů, který pomohl k obratu, byla několikaminutová schůzka s ředitelem celého Intel Capital, na kterou se Ondřej Fryc vnutil při jedné konferenci v Americe. „Ukázal jsem mu graf, jak už zase rosteme. On se zeptal, zda už máme obrat sto milionů dolarů, a já řekl, že ho v tom roce uděláme. A on požádal toho manažera, který nás měl v Intelu na starosti, aby nás podpořil,“ tak se podle Ondřeje změnila situace alespoň v tom, že mu Intel začal aktivně pomáhat ve shánění investora. Ke konci roku 2009 tedy začali vyjednávat s firmou MCI, zda by odkoupila podíl 3TS a umožnila tak dostat do firmy další peníze. Jenže už se zase blížil přelom roku a pak očekávaný únorový problém při každoročně nízkých tržbách. A Ondřej Fryc znovu věděl, že bez dalších peněz „to nedají“. A tady se příběh Mallu provazuje s příběhem Ondřeje Tomka. Fryc jej před Vánocemi 2009 požádal o překlenovací půjčku a Tomek mu půjčil pět milionů eur a pomohl Mallu přečkat čas do jara. Získal také několikaprocentní podíl ve firmě.

To ale ještě nebyl konec. V březnu 2010 se najednou financující Raiffeisenbank rozhodla, že provozní úvěr neprodlouží na další rok, a dokonce firmě ještě před splatností úvěru zablokovala účet. Mall zareagoval a na zablokovaný účet přestal posílat peníze, a tak přiměl banku k jednání. Výsledkem byl krátkodobý odklad splatnosti. Mall si domluvil na dalšího půl roku úvěrování u PPF Banky, a tím vybral další zatáčku. Nakonec na podzim, nějaké dva týdny před vypršením úvěru u PPF Banky, konečně přišlo vykoupení podílu 3TS, vstup nových investorů MCI a peníze od Intelu.

Dva roky hororu skončily. A o necelé dva roky později se příběh změnil v pohádku. Do Mallu, který se mezitím opět rozjel, vstoupil jako většinový akcionář jihoafrický Naspers. Na jaře 2012 koupil 78,875% podíl. Celá firma, která měla ještě na jaře 2010 problém s bankou kvůli úvěru na padesát milionů korun, byla při této transakci oceněna na 220 milionů, jenže eur – tedy v tehdejším přepočtu na pět a půl miliardy korun.

Intel, MCI i Ondřej Tomek prodali celé své podíly, „staří investoři“ Fryc, Burcal a Míka prodali každý polovinu svého podílu. Ve firmě zůstali a dál ji řídili. Z téhle operace odešlo spokojených i několik desítek klíčových zaměstnanců. Ti přes postupně získané opce drželi zhruba desetinu firmy a dělilo se tedy mezi ně zhruba půl miliardy korun. „Na tohle jsem hrdý. Ti lidé jsou tam také od nevidím do nevidím a dávají do toho srdce, takže si zaslouží, aby byli oceněni, když se to povede,“ říká Ondřej Fryc s tím, že lidé byli samozřejmě nadšení. Řada z nich dodnes v Mallu pracuje.

Ondřej Fryc, který kdysi zastavoval dům nad hlavou svých tří dětí, aby firmu udržel nad vodou, utržil jen při tomto prvním prodeji hodně přes šest set milionů. A další podíl mu v té době zůstával.

Vztahy mezi Naspers a otcem zakladatelem Frycem však postupně chladly. Ani jedna strana je nechtěla blíže komentovat, protože nejsou ještě úplně uzavřené. Shrnout by se to dalo do konstatování, že na sebe narazily korporátní a podnikatelský přístup k věcem.

Loni na podzim pak došlo k dalšímu velkému prodeji. Firma Rockaway Capital, v jejímž čele stojí český internetový podnikatel Jakub Havrlant a která byla pro tento obchod vybavena penězi od PPF, Daniela Křetínského a Patrika Tkáče, koupila celých 100 procent Mallu, tedy oněch skoro osmdesát procent od Jihoafričanů i pětinu jako zbylé podíly původních majitelů. V tomto obchodu byl Mall oceněn už méně, přibližně na 160 milionů eur. Rockaway ve stejné operaci koupila od Naspers i 100 procent populárního internetového nákupního rádce a srovnávače cen Heureky, takže Jihoafričané z českého trhu zase odcházejí. Celou transakci v době uzávěrky ještě posuzoval antimonopolní úřad, takže nebyla definitivně vypořádána.

Tento příběh by se dal uzavřít populárním konstatováním, že „risk je zisk“. Protože tady bylo obojí – a ve velkém.

Zdá se ale, že společná cesta Ondřeje a Mallu ještě nemusí skončit. I v novém uspořádání vlastnických vztahů kolem firmy by totiž Ondřej Fryc mohl hrát podstatnou roli. „Pořád ještě to nepovažuji za dokončený příběh,“ říká muž, který by mohl na své mateřské VŠE někdy v budoucnu vyučovat předmět „Buldočí vůle v podnikání“.


 

Ivo Lukačovič:

Malý konstruktér s velkou firmou

Zatímco jiní utržili miliardu korun prodejem svých podílů ve firmách, Ivo Lukačovič se, obrazně řečeno, může těšit na miliardu korun každý rok, ze zisku Seznam.cz.

„Jako malej kluk jsem toužil být konstruktérem. Neměl jsem žádné kamarády, s nikým jsem se nebavil, měl jsem svůj stůl a pořád jsem si něco kreslil. Mojí nejoblíbenější knížkou byl malý technický slovník,“ líčil své dětství Ivo Lukačovič před devíti lety studentům v Brně. „Měli jsme tehdy s bráchou počítač Sinclair ZX Spectrum a hrál jsem na něm hry. Ale jak jsem byl introvert, tak jsem ani nevěděl, že je možné hry měnit. Tak jsem se je musel naučit naprogramovat.“

Ivo Lukačovič přesvědčoval studenty, že je odmala strašně líný. Proto prý šel na strojní průmyslovku a po ní na strojní fakultu ČVUT. Na té ovšem nezůstal. Z předmětů na strojní fakultě ho nejvíc bavilo programování. „Když jsme dostali za úkol vytvořit nějaký program, počítalo se s tím, že ho většina někde obšlehne. Mě to ale bavilo, tak jsem napsal program, který ošklivý textový terminál přepnul do grafického režimu a vykreslil na něm trojrozměrnou převodovku, která se točila a byla krásně osvícená,“ líčil Lukačovič událost, která vzbudila na fakultě pozdvižení. Vyučující mu doporučila, ať si jde požádat o přestup na fakultu elektrotechnickou (FEL). Tam mu to nejprve zamítli, neboť nestihl žádost v termínu. „Nahrál jsem tu svou převodovku na disketu a poslal spolu s dopisem rektorovi,“ pokračuje Lukačovič v příběhu, „a za pár dní mi volali, že jsem tedy přijat na FEL. Takže já se tam vlastně dostal bez přijímaček, což je dobře, protože ty bych možná neudělal.“

Během studií na FEL začal pronikat do světa internetu. Nejprve udělal stránky o Járovi Cimrmanovi, to se však tvůrcům Cimrmana znelíbilo, a tak je musel zase vypnout. A tak v květnu 1996 spustil katalog internetových stránek – Seznam.cz. Do rozjezdu vložil 50 000 korun. Jak sám líčil, během prvního roku měly stránky minimální příjem, žádného zaměstnance, pár podporujících kamarádů a největším problémem bylo, že bzučení modemu v noci budilo otce v ložnici. Ještě na škole, kterou nakonec nedokončil, což je pro spoustu „prvotních českých internetistů“ typické, potkal řadu lidí, kteří byli později v Seznamu dlouhá léta. Takovým příkladem je i Pavel Zima, který Seznam už deset let vede. Dalším byl Štěpán Škrob, který pod hlavičkou Solamylware vytvořil první fulltextový vyhledávač v češtině. Seznam jej na své stránky nasadil pod jménem Kompas 1. května 1997, přesně rok od založení webu.

Během roku 1998 se stal Seznam nejnavštěvovanějším webem na českém internetu. A z této příčky už nikdy neslezl.

Přelom let 1999 a 2000 zastihl Iva Lukačoviče v situaci, kdy potřeboval peníze na další rozvoj firmy. Čechošvéd Jiří Palas ho tehdy seznámil se švédskou firmou Spray. Ta v té době chtěla shromáždit podíly v různých internetových firmách po Evropě a následně vrhnout na burzu. „Myslel jsem si, že budeme společně budovat takové evropské Yahoo!, a až pozdě mi došlo, že tohle jejich plán není,“ vyprávěl Ivo Lukačovič. Švédům prodal třicetiprocentní podíl za dva miliony dolarů. Což byly na firmu s obratem 12 milionů korun velké peníze. Zároveň se ale také zavázal, že pokud bude Spray vstupovat na burzu, prodá i zbytek Seznamu a za to dostane podíl v celém Spray. „Další problém byl, že jsem sice měl dva miliony dolarů na papíře, ale na účtech nic. Takže na jedné straně se tiskla moje tvář v novinách jako symbol internetového úspěchu a na straně druhé jsem měl faktury po splatnosti,“ vyprávěl Ivo Lukačovič.

Pomohlo však, že Švédsko tehdy chtělo Česku dodat stíhačky Gripen. Lukačovičovi se podařilo dostat ke švédskému velvyslanci a příběh mu vyložit. „A jeho obchodní tajemník mu vysvětlil, že jsem v Česku známý, Seznam je navštěvovaný, a že kdyby kvůli Švédům zkrachoval, byla by to pro zemi ostuda. Do týdne ty peníze přišly,“ vyprávěl Lukačovič.

V roce 2000 navíc praskla internetová bublina, ze vstupu firmy Spray na burzu sešlo a Lukačovič tak o Seznam nepřišel. Spray, kterému nevyšel plán a dostal se do potíží, pak pohltila firma Lycos Europe, která se tak stala třetinovým vlastníkem Seznamu. S tímhle společníkem si Ivo Lukačovič moc nerozuměl. Dokonce se pokusil navýšením jmění srazit podíl menšinového společníka pod 10 procent, později se však poměry vrátily k původním, tedy 70 procent Lukačovič, 30 procent Lycos.

Pro onu firmu to nakonec nebyla špatná investice. Když menšinoví podílníci svých třicet procent v roce 2007 prodávali, utržili podle Iva Lukačoviče 65 milionů eur. Také pro nové nabyvatele podílu v Seznamu, fondy Tiger a Miura, to byla velice dobrá investice. A pro většinového vlastníka šlo o investora, s nímž neměl žádné problémy.

Rok 2000 však byl pro Seznam důležitý ještě jednou věcí, do firmy v té době nastoupil jako obchodní ředitel Tomáš Kapalín, v internetové komunitě přezdívaný Kapavka. Podle řady lidí byl právě on tím, kdo významně pozvedl schopnost Seznamu vydělávat peníze. V roce 2005 jej však Lukačovič ze Seznamu vyprovodil. Po dalších deseti letech se Kapalín vrátil a dnes je zodpovědný za vývoj nových byznysů firmy.

V roce 2006 se zakladatel z vedení firmy stáhl a předal řízení svému odvěkému parťákovi Pavlu Zimovi. Seznam pokračoval v růstu všemi směry. A podle potřeby občas měnil své priority. Zatímco ještě v roce 2007 vykládal Ivo Lukačovič, že pro Seznam bude jasnou prioritou vyhledávání a že na tomto poli bude bojovat s Googlem, dnes je Seznam daleko více producentem obsahu.

Ivo Lukačovič se od doby, co přestal řídit běžný chod firmy, na veřejnosti prakticky nevyskytuje, odmítl také žádost o rozhovor pro toto vydání magazínu Reportér. Požádal jsem tedy o vyjádření jeho dlouholetého spolupracovníka, přítele a také generálního ředitele Seznamu Pavla Zimu.

Proč byl Ivo Lukačovič tím, kdo na českém webu vlastně vždycky vyhrával? „Neznám člověka s větším produktovým citem, než je Ivo. Když on dostane nápad na nějakou službu, tak je osmdesátiprocentní šance, že to bude fungovat. U ostatních je tak padesátiprocentní,“ říká Pavel Zima. Druhou klíčovou vlastností, zejména v prvních letech Seznamu, podle něj bylo, že Lukačovič dovedl být v zájmu Seznamu velmi tvrdý – a to jak směrem ven, tak dovnitř. Z firmy odešlo hodně lidí, o kterých byl majitel přesvědčen, že v dané chvíli Seznamu neprospívají.

V tomhle se Ivo Lukačovič neliší od jiných úspěšných internetových podnikatelů, silná orientace na výsledek, a když je to třeba, tak i poměrně nelítostný přístup a tvrdá hlava. Tahle kombinace je zjevně funkční.

Rok 2015 byl pro Seznam super úspěšný. V obratu i zisku zaznamenal nárůst kolem 10 procent, což je rychlejší růst, než měl v letech předcházejících. V praxi to znamená tržby kolem 3,5 miliardy a zisk kolem 1,25 miliardy korun. „Trh začal fungovat, přibylo hodně nových klientů s významnými útratami,“ říká Pavel Zima.

Letos v lednu se pak Seznam po šestnácti letech zbavil menšinových akcionářů. V transakci, jejíž podrobnosti nebyly zveřejněny, ale kde podle odhadu magazínu Reportér fondy Tiger a Miura prodaly svůj třicetiprocentní podíl za částku kolem čtyř miliard korun, vykoupila onen podíl přímo firma Seznam. Z menší části z vlastních prostředků a z bankovního financování, největším dílem se na financování celé operace podílela půjčka od zakladatele. Ivo Lukačovič se tak opět stal jediným faktickým majitelem Seznamu a největším věřitelem zároveň. Současný nákup by měl být signálem, že majitel nehodlá firmu v dohledné době prodat. Pokud by o tom uvažoval, bylo by pro něj výhodnější prodávat spolu s Tigerem a jeho zkušeným šéfem Lee Fixelem.

Také Lukačovič má vedle Seznamu další projekty. U Vltavy sedí jeho tým v malé technologické firmě Citationtech. Zabývají se 3D mapováním, tedy vytvářením trojdimenzionálních map na základě leteckého snímkování, což je k vidění na stránkách melown.com, a také provozováním serveru windyty.com, který celosvětově poskytuje informace o větru. V obou případech lze vypozorovat souvislost s vášní majitele pro létání a kitesurfing.

Ostychu, který měl v dětství, se částečně zbavil. Širokou pozornost nevyhledává, ale na vánoční večírek mezi zaměstnance zajde. Určitá plachost může být i tím, co jej sbližuje s dalším úspěšným internetovým byznysmenem, Alešem Zavoralem.


 

Aleš Zavoral:

Z telefonní budky do celé Evropy

Jestliže se o všech podnikatelích v tomto textu dá říci, že začínali od píky, tak zakladatel Alza.cz Aleš Zavoral začínal od té nejpíkovatější píky, jakou si jde představit. V osmnácti si pořídil živnostenský list, doma u rodičů v Českém Meziříčí skládal počítačové sestavy, prodával je a pro objednávky používal telefonní budku.

Po nástupu na vysokou školu, kde se na chodbách fakulty elektrotechnické nejspíš potkával s o dva roky starším Ivem Lukačovičem, přesunul do Prahy i své podnikání. Pamětníci, kteří v půlce devadesátých let bydleli na koleji Blanice, mají ještě v paměti kluka, který prodával počítače ze svého pokoje. Po čase, v roce 1998, otevřela firma Aleš Zavoral – Alzasoft svůj první obchůdek v Dělnické ulici v pražských Holešovicích.

Této čtvrti zůstala Alza věrná dosud. Po dvou třech letech se přestěhovala do většího prostoru v Jateční ulici. Tam ji také v roce 2002 zastihly povodně. Firemní legenda vypráví, že se Aleš Zavoral nenechal evakuovat a hlídal svůj sklad se zbožím, které předtím spolu s kolegy stěhoval do vyšších polic, aby jim je nevypláchla voda. Pokud by se tehdy nepodařilo zboží zachránit, mohl to možná být zlom k úplně jinému příběhu. V holešovické tržnici je dnes hlavní showroom Alzy, vedení se pak přestěhovalo jen o pár ulic dál, do budovy, kde dříve sídlila televize Z1.

Ke konci roku 2003 se Aleš Zavoral změnil z živnostníka na akcionáře. Veškeré aktivity, prostředky i závazky převzala nově založená akciová společnost Alzasoft. Ta od počátku vykazovala neustálý růst tržeb i zisků. Už v roce 2004 měla 900 milionů tržeb a 55 milionů zisku, v dalším roce překonaly tržby miliardu, v roce 2007 dvě, další rok tři, pak čtyři. Růst zhruba o miliardu ročně pokračoval i v době krize. V posledních dvou letech pak ještě zrychlil a loni tržby překonaly 14 a půl miliardy.

K růstu firmy vedle pobočkové expanze a postupného rozšiřování sortimentu přispěl i marketing, který byl v dějinách Alzy vždycky zajímavou kapitolou. Ve svých začátcích využíval Alzasoft jako propagační nástroj letáky na vysokých školách. V roce 2005 se poprvé objevil na scéně mimozemšťan Alzák, tehdy ještě v rozhlasové podobě. Dnes je to ta známá zelená postavička, kterou nemůžete dostat z hlavy, jak vám nabízí „sto táábletů týýýdně, sto tááábletů týýýdně“. Méně viditelný, ale velmi chytrý byl další reklamní koncept Alzy – a sice propojení propagace obchodu s marketingem konkrétního produktu. Takže vám panáček Alzáček prodává například notebook od Lenova či Asusu a výrobce notebooku do reklamy dává peníze. Chytré, účinné, úsporné.

Aleš Zavoral má na trhu pověst muže, který vždy uměl ve firmě hlídat náklady. A když se řekne hlídat náklady, tak se to myslí opravdu vážně. Z dob svých začátků zjevně Zavoral hodnotu peněz dobře zná. Ostatně i výroční zprávy firmy ukazují třeba v kolonce platů managementu, že v tomhle směru firma určitě nerozhazuje.

Co je však podle lidí z oboru na Alze nejcennější, je její cit pro moderní způsob obchodování. Právě tahle firma, možná i díky tomu, že nezačínala jako e-shop, ale jako klasický obchod, prosadila koncept kombinující objednávky a nákup na internetu s kamennými výdejnami. Mezi další inovativní koncepty patřily pay boxy v prodejnách či výdejní boxy Alzy.

Zakladatel firmy Aleš Zavoral se rozhodně nevyžívá ve veřejné sebeprezentaci, má pověst člověka, který je spíše uzavřený. V oboru dokonce koluje historka, že při oslavě výročí založení firmy pobýval ve zvláštní místnosti, kam za ním docházeli jen někteří z kolegů. Nakolik je ta historka pravdivá, nelze s jistotou říci, protože Alza se k osobě svého šéfa odmítla vyjádřit, což je firemní politika.

Konkurenti na Aleši Zavoralovi oceňují „zdravý selský přístup“ a to, jak se jeho firma zvládá připravit na modernizační kroky, aniž by ohrozila servis směrem k zákazníkům. Zdravý selský přístup byl možná i tím, co jej přimělo k provozování biofarmy na Mladoboleslavsku.

Stejně tak nelze s jistotou říci, jaká je aktuální vlastnická struktura Alzy. Oficiálním vlastníkem je kyperská firma L. S. Investments Limited. Před lety tehdejší mluvčí firmy v jednom rozhovoru uvedl, že „se v roce 2007 Aleš Zavoral dohodl se skupinou investorů, že podpoří další rozvoj Alzy“, bližší údaje k tomu ale nebyly zveřejněny. S jistotou však lze předpovídat, že pokud by někdy došlo k prodeji, velmi pravděpodobně by se jednalo o nové rekordní ohodnocení firmy na českém internetu.

Dosud byla Alza.cz druhou nejvíce vydělávající firmou po Seznamu, v kumulaci zisku mezi lety 2004 a 2014 už vydělala více než dvě a půl miliardy korun.

Pro letošek má v plánu přiblížit se v tržbách dvaceti miliardám korun. Základ tržeb je stále na domácím trhu, ale rostoucí důležitost ve výsledcích má i zahraničí: po letech působení pouze na českém a slovenském trhu vyrazila Alza do téměř třiceti evropských zemí. Nejvíce objednávek k ní podle údajů z loňského roku přicházelo z Británie a Německa, dalšími v pořadí byly Francie a Španělsko.


 

Libor Malý:

Zjistil, že „má hotovo“

Zakladatel Jobs.cz je v několika ohledech jiný. Jiný než ostatní internetoví miliardáři a stamilionáři. Od ostatních úspěšných českých internetových byznysmenů se například liší věkem. Zatímco všichni ostatní se narodili v rozmezí let 1973 až 1976, Libor Malý je ročník 1968. Připojování Česka k internetu jej tak nezastihlo na vysoké škole, ale už v zaměstnání.

A Libor Malý byl se svou internetovou nabídkou práce opravdovým průkopníkem. Jobs.cz spustil už v lednu 1996, o několik měsíců dříve než Ivo Lukačovič svůj Seznam a například o dva roky dříve, než vznikl iDNES.cz.

„Začal jsem osmého ledna, ale doménu jsem měl až od osmnáctého ledna. A z toho, jak na mou žádost reagoval docent na VŠCHT, který to měl na starosti (internet se v počátcích šířil z akademického prostředí – pozn. red.), jsem usoudil, že jsem možná první člověk z ulice, který si o doménu požádal,“ vypráví Libor Malý s tím, že nejdříve ji dostal jaksi na zkoušku a až za dva tři měsíce mu byla přiklepnuta definitivně.

Je vystudovaný programátor, nastoupil do podniku Pragodata, kde nejprve asi dva roky programoval, poté v dceřiné firmě dělal marketingového šéfa a následně několik let sháněl lidi coby headhunter. S touhle kombinací zkušeností se vlastně založení internetového pracovního portálu logicky nabízí.

„V roce 1995 mi kamarád z VŠCHT ukazoval první verzi prohlížeče Nets­cape. A já si říkal, to je něco úžasného. Tehdy to ve mně začalo hlodat, přes Vánoce jsem si to naprogramoval a na začátku ledna spustil,“ popisuje začátky. První léta provozoval server sám, po večerech. Skončil svou běžnou činnost headhuntera, a než jel poslední autobus, tak se věnoval „džobsům“. „Hrozně mě to bavilo, prvních šest osm let jsem tím žil úplně naplno,“ vypráví s tím, že nad prací přemýšlel ve dne v noci.

„Přemýšlel jsem o strategii, o konkurenci, o tom, jak uvažují, co mohou kdy udělat. A ono to vycházelo, takže jsme měli pořád náskok. Oni dělali to, co bylo z jejich pohledu logické, a já už jsem věděl, že to udělají, a byl jsem na to připravený. Byla to taková hra,“ říká. O tom, že se nijak nevytahuje, svědčí fakt, že jeho portály jobs.cz a práce.cz měly nejméně dvoutřetinový podíl na on-line trhu pracovních nabídek. Firma LMC vydělávala desítky milionů ročně. Kolik přesně a kdy, vám ovšem Libor Malý nepoví, říká, že tahle čísla ho nikdy nijak zvlášť nezajímala. Stačilo mu prý, že to funguje, vydělává a dá se investovat do lidí a technologií. „Měl jsem štěstí, že jsme měli moc a moc šikovné lidi,“ říká Libor Malý s tím, že konkurence ho nikdy nevykolejila.

Právě od šikovného člověka se ale dočkal komplikace, která mu podnikání dost ohrozila, když někdy v roce 2001 postihl šéfa IT syndrom vyhoření. „Jednoho dne na poradě říká – a já vám na to kašlu. Zvednul se a zmizel. Měl všechna hesla, nikomu nic nepředal. Systém navíc běžel na platformě, kterou tu skoro nikdo nepoužíval, takže bylo extrémně těžké někoho najít. Přes celé prázdniny tehdy servery běžely, nikdo se o ně nestaral a já se každé ráno modlil, aby to ještě fungovalo. Protože jsem věděl, že když se něco pokazí, nemám nikoho, kdo by to zachránil. Naštěstí to vydrželo,“ popisuje Libor Malý období, kdy mu regulérně hrozil krach.

Další těžký moment byl, když přišly povodně. „Karlín byl pod vodou a bez proudu a tři týdny jsme neběželi. Telecom tehdy přišel s nápadem, že by mohli odvézt servery na lodičkách. Jenže já zrovna chvíli předtím koupil jeden obrovský a drahý server a bylo mi úplně špatně z představy, jak někde padá při stěhování na zem nebo do loďky, tak jsem to neodsouhlasil. Proto jsme tak dlouho stáli. Kdyby všichni tehdy chtěli ty kompenzace, které byly ve smlouvách, bylo by to těžké. Ale naštěstí měl každý pochopení,“ vypráví.

Prakticky po celou dobu podnikání dostával nabídky na odkoupení firmy. Nakonec se tak stalo v roce 2011. „Aniž bych si to uvědomil, tak jsem měl kolem roku 2010 vlastně hotovo. V roce 1996 jsem měl celkem jasnou představu, že bych chtěl, aby si lidi v téhle republice hledali práci přes moje systémy. A to se stalo,“ popisuje Libor Malý.

K samotnému prodeji „dostal signál“ – a tady je na místě zmínit druhou odlišnost Libora Malého od běžné i internetové populace. V roce 2002 se vydal na cestu k buddhismu. Kolegům tuto víru nikdy nevnucoval. Nicméně se ve firmě celkem běžně používala orákula. „Hodně jsem pracoval s čínskou věšteckou knihou I-ťing. Při strategickém rozhodování, když nebylo dost informací, jsem se té knihy zeptal. Lidé ve firmě si samozřejmě klepali na čelo – do té doby, než zjistili, že měl I-ťing pravdu. Pak za mnou přišli a říkali: Ty vole, vono to funguje, i když vůbec nevíme, jak to,“ popisuje Libor Malý.

Tuhle historii popisuje proto, aby dovedl vysvětlit, jak během roku 2011 začal dostávat signály, že má hotovo. „Nejsilnější vzkaz byl tenhle. Přišel obchodní ředitel a prezentoval výsledky. A najednou tam měl slide, kde byly jenom samé jedničky – růst obratu v procentech, plnění plánu, počet nových zákazníků. Samé číslice jedna. A já si říkám, co to je? Večer cestou domů jsem si ještě spočítal počet jedniček na tom slidu – bylo jich jedenáct. Takže jsem si řekl, že dostávám nějakou zprávu,“ říká Libor Malý s tím, že se ji snažil i za pomoci numerologie nějak rozluštit. Vyšly mu dvě možné interpretace – „dosáhl jsi mistrovství“ nebo „dosáhl jsi vrcholu“. Takže přestože byl přesvědčen, že firmu nikdy neprodá a jednou ji předá dětem, začal přemýšlet o prodeji.

Definitivní rozhodnutí přišlo po další sérii událostí, které četl tak, že jeho nerozhodnost má přímý negativní vliv na náladu nejbližších spolupracovníků – přestože ti o tom, že se mu takové myšlenky honí hlavou, neměli tušení. A tak se jedné čtvrteční noci rozhodl, že firmu prodá. Ráno už měl „v duši prodáno“ a všiml si dvou věcí, negativní emoce všech kolem zmizely a on sám měl pocit, že už mu firma ani její vybavení nepatří. Pak to o víkendu řekl manželce, další týden nejbližším kolegům a bylo jasno.

Oslovil poradce z Patria Finance, ať mu najdou kupce. Na úplně poslední chvíli se přihlásila finská firma Alma. A to prý byli sympaťáci, u kterých neměl strach jim firmu a tým kolegů předat. „Byli hrozně v pohodě a já měl jasno,“ říká s tím, že tohle pro něj bylo důležité. Navíc Finové dali nejlepší nabídku, takže bylo prodáno: za zhruba devět set milionů korun. Před Vánocemi, 21. prosince 2012, v den, kdy se Česko loučilo smutečním průvodem s Václavem Havlem, se na shromáždění se zaměstnanci rozloučil i Libor Malý s LMC a „džobsáky“.

Svůj čas věnuje buddhistickému učení Dzogčhen, které zkoumá prvotní stav bytí. Zabývá se také ekonomikou daru ve spolku Adato paradigma, který založil a pod jehož hlavičkou provozuje síť Hearth.net.

V tu chvíli se náš hovor stočil k tématům, jako je prvotní stav blaženosti, radost z dávání, byť ne nutně materiálního, a dalším podobným. Obávám se, že bych obsah neuměl v tomhle článku kvalifikovaně předat. Ale pokud budete mít možnost si Libora Malého někde poslechnout, určitě doporučuji. I jako člověk, který se v téhle oblasti považuje za skeptika, musím uznat, že jeho výklad má rozhodně hlavu a patu. A navíc se po rozhovoru s ním ještě tak dvě hodiny cítíte opravdu v dobré náladě. Jestli za to může víra, nebo jen osobní kouzlo Libora Malého, nevím. A je to vlastně jedno.


 

Odkud přijdou další?

Kdo by mohl být dalším „superúspěšným mužem českého webu“? Většina z těch současných zmiňuje jméno Olivera Dlouhého, zakladatele firmy SkyPicker, která se snaží prorazit skutečně v globálním měřítku. Ondřej Tomek do jeho firmy investoval a má tam dnes desetinový podíl, ostatní mu také věští úspěch – tedy pokud vydrží a dokáže překonat i těžká období. Podle nejčerstvějších zpráv se o jeho firmu zajímá velký investor, který by mohl pomoci k rozmachu do světa.

Dalším, kdo podle některých zpovídaných může zamířit do miliardové ligy, je Tomáš Čupr, rozjížděč řady webových služeb a muž, s nímž ráda podniká schopná internetová skupina Miton.

Padá i jméno Jakuba Havrlanta z už zmíněné Rockaway Capital.

Dost možné ovšem je, že příští český Zuckerberg teď ještě sedí v dětském pokoji obklopen plyšáky – a na obličeji má odraz namodralého světla od displeje tabletu. •

Galerie (9) Diskuze Sdílet

Autor také napsal

Mohlo by Vás zajímat